基于研發工作和研發人員特點的考核和激勵體系
隨著我國企業在產品和技術研發工作上的人力和財力投入不斷增多，擺在各個企業面前最緊迫的課題就是怎樣衡量和考核研發人員的工作？如何促進和激勵研發人員的工作？各個企業在研發績效和激勵管理體系上面臨主要問題包括：
（1）經常感覺研發人員每天都很忙，但是看到的成果逐漸偏少，產品被市場的認可比例在下降；
（2）用管理生產人員和銷售人員的方法管理研發人員，總是想量化他們的工作卻很難量化；
（3）對研發人員的考核經常無法推動或者推動乏力，甚至怕得罪研發人員而導致績效管理制度形同虛設；
（4） 研發人員時常對工作缺乏動力而轉移到其他職能部門去上班，甚至離職。
研發工作和人員的特點
相對于生產、采購、財務、營銷等工作，研發類工作是一種擁有高度創造性和創新性的工作，研發工作及其相關人員的特點主要有以下幾條：
（1）不確定性。根據研發類工作的分類，我們可以把研發工作分為產品開發、技術開發、產品預研、技術預研四種類型。對于這些研發工作，其最重要的特點就是不確定性——目標不確定、過程不確定和結果不確定。研究類項目的不確定性與開發類項目的不確定性相比較更高；處于生命周期不同階段的產品和技術的研發不確定性不一致。因此，用確定的性方法和制度去考核不確定性的研發項目是會存在較大問題的，同時用同樣的績效考核辦法去考核研究類項目和開發類項目也是不合理的。
（2）不清晰性。對于研發項目（尤其研究類項目），企業的高層和不參與該項工作的同事，是很難知曉其工作的難度、要點、形勢等方面內容的，只能從項目研發人員的反饋上得到結論。俗話說，“研發工作是良心工程”就是此意，也就是看研發人員反饋什么內容。還有一層含義是，研發人員的工作是否努力，成功如何只有研發人員最為清楚。以上兩種情況，就造成了研發工作給人一種“迷霧”的感覺。
（3）長周期性。在一些行業中，產品和技術的研發周期是比較漫長的，這就造成了考核的周期很難確定，對項目產生的成果很難在短期內評估。
（4）價值難確定。研發人員與生產、營銷人員不同，在招聘研發人員到公司來之前很難判斷他本人是否有價值，以及與公司文化的匹配性如何，甚至在短時間的工作中也無法判斷。而同時，人才市場上的研發人員工資和獎金卻比較高。
研發人員的特點還包括多任務性、新員工成長慢等特點，都是需要在考核和激勵體系設計上思考。
研發人員考核和激勵的體系設計要點
那么研發人員的考核和激勵管理體系，都具有什么樣的特點呢？
（1）長期激勵與短期激勵相結合的。不能僅以所謂的產品和技術結果作為激勵的目標，這樣會抹殺主動創造的能力好求索不確定性的愿望，有的時候失敗也是有價值的，比如居里夫人就是從1噸瀝青和無數的砂子、泥土的篩查失敗中，才找到了1克鐳，這也是中國企業在技術研究方面很難成功的原因——急功近利的生產和營銷短視行為。
（2）對于不確定性的衡量和考核相分離。衡量是無情的，而考核是有情的。把衡量的數據內容直接作為研發考核的指標就會造成研發人員僅僅去追求考核數據的“美麗”，而喪失了主動性和求索精神，這里需要加一道“防火墻”（研發績效的兩道“防火墻”之一，另一道是考核結果和應用之間的“防火墻”）。
（3）研發工作往往是多任務型的。這就非常容易造成“多干多錯”的怪圈。這需要綜合型的項目管道管理機制，以及合理的職業通道和晉升機制，這種多干多錯是研發績效管理體系建設不完備的集中體現，衡量機制、考核機制、輔導機制、獎金組成、福利保障、物質激勵都做好了才能解決這個問題。
（4）在研發人員隊伍中，加強企業文化和價值觀建設。文化建設的好，往往能夠給績效考核機制的一些副作用“解毒”，樹立積極向上的精神，對于研發人員尤其重要。
（5）研發考核的結果是重要的，但是更重要的是研發考核的整個過程，尤其績效指標的制訂過程、績效輔導的過程。上述兩個過程的重要性在于，它是提升研發人員績效的非常重要的環節，讓研發人員明確自身的問題和需要改進的方向、方法；對績效的結果明晰和清楚，有利于保證研發人員那種“嬌嫩”的心態（注：大多數研發人員都是思維單純的人）
（6）研發人員的工作目的實際不單純是為了錢。這個是很多企業管理者轉不過來彎的地方，尤其覺得只有重罰才能搞出新產品，或者只有重獎才能搞出新產品，而忽略了研發人員對于創新的渴望實際是第一位的愿望。
設計研發人員考核和激勵體系幾個問題思考
（1）研發績效考核是獨立于公司考核的單獨體系么？筆者的觀點是研發績效考核從屬于公司大績效考核原則和文化之下，不同點主要在于如何針對研發工作和人員的特點進行的PBC設計，以及符合研發特點的晉升機制、激勵體系（物質激勵和非物質激勵）和福利政策。最要注意的一點是，這個研發績效考核和激勵沒有標準答案，在華為公司的成功經驗可能在別的公司就是不適合的，不能套用，一定要根據行業、企業、人員的實際特點去靈活調整。
（2）研發組織考核的KPI設定過程是什么？研發組織的KPI設定與其他職能組織的KPI設定過程并無太大的區別，關鍵是如何制訂最符合的實際的KPI指標，而且根據公司的戰略目標，每年的考核KPI指標應該有所不同。比如，戰略目標定位搶占市場第一的時候，企業往往注重短期的效益，研發產品的市場占有率就可能與研發人員的績效掛鉤；但是這樣的做的缺點是研發人員會不重視長期的技術預研項目，對長期的技術積累沒有好處，當戰略變化時，績效指標的調整往往是另外一個樣子。可以明確的，沒有根據公司戰略調整而進行研發指標的調整是非常錯誤的做法。
（3）項目獎金如何制訂更為合適？項目獎的設置是困擾企業的難點，主要在于：獎金過少就是“花椒面”，獎金過多又可能造成“分贓不均”，而且好像無論用何種分配方式（項目難度、項目產品金額等等都有其不合理性）。有些企業受此煩惱，寧愿取消項目獎。實際并沒有準確的答案，其核心就在于企業當年度和當個時期的戰略是什么，以及如何保障戰略的落地和實現，項目獎金就是保障的一個因素。
總之，研發績效考核和激勵體系的設計是兩個方面的結合，一個是企業戰略和企業家意志的體現，一個是要充分尊重研發工作和研發人員的特點，靈活地制訂每個時期的原則，按照績效管理的相關科學方法去實施，就一定能夠解決企業研發績效管理上的困局。
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