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當下，人才密集型企業(yè)越來越多，特別是在高科技、互聯(lián)網(wǎng)、金融、高端制造等行業(yè)，對核心人才高度依賴。如何設(shè)計一套適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、充分激發(fā)活力的激勵體系，對公司尤為重要。利用“股權(quán)”對核心人才進行激勵，一直被認為是最核心、最具效果的激勵方式，是企業(yè)的頂層設(shè)計和發(fā)展的“核動力”。

我們在實操過程中，遇到一類共性問題：企業(yè)實繳資本高，或者凈資產(chǎn)價格高，導(dǎo)致員工出資壓力大。這種情況下還能不能做股權(quán)（尤其是實股）激勵？下面以A公司為例，分享其中的操作經(jīng)驗。
本公司是地處某省會城市的一家高端制造業(yè)企業(yè)，對人才的依賴性高，公司股東決定進行股權(quán)激勵，將核心人才團隊作為“事業(yè)合伙人”。

但在執(zhí)行股權(quán)激勵的時候，卻遭遇難題。原來，公司凈資產(chǎn)近3億元，假設(shè)以預(yù)期的20%股份進行股權(quán)激勵，采用老股轉(zhuǎn)讓，核心團隊需至少出資6000萬元。如此大的資金，給核心人才團隊造成很大的出資壓力，因此完全采用現(xiàn)金出資的方式，將無法落地實施。經(jīng)過綜合分析研究，最后確定采用多種方式結(jié)合的“組合式”股權(quán)激勵模式。

控股公司與子公司股權(quán)激勵結(jié)合，實現(xiàn)“多層次激勵”

股權(quán)激勵基于“人崗匹配、責(zé)權(quán)對等”的原則，在什么崗位上、承擔(dān)什么位置的經(jīng)營責(zé)任，就在什么位置給予激勵，使個人貢獻與激勵掛鉤，避免激勵錯位造成“搭便車、大鍋飯”。也即控股公司的核心高管在控股公司進行激勵，子公司高管在子公司進行激勵。因此，對于主要的中高層，要明確其職責(zé)定位，是“控股公司高管”還是“子公司高管”，基于其承擔(dān)的主要職責(zé)，在控股公司、子公司、業(yè)務(wù)與項目公司，在相應(yīng)層面分別給予“業(yè)務(wù)合伙人”或骨干人員股權(quán)激勵，在業(yè)務(wù)與項目公司的激勵類似于“項目跟投”和“凈利潤增量激勵”機制。同時注意，須建立上下層級股份的流通調(diào)整機制，做到“可上可下”。這樣做最大的好處，除了責(zé)權(quán)利匹配之外，就是子公司注冊資本小，有利于員工出資。

某集團公司的三級股權(quán)激勵結(jié)構(gòu)（示意）

股權(quán)激勵與虛擬股權(quán)/分紅權(quán)激勵結(jié)合

實股股權(quán)激勵，需要按照法律規(guī)定出資，進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓/增資的程序，進行工商變更。因此高管的出資壓力較大，但真實股權(quán)的激勵效果也是最好的，享有分紅收益權(quán)、資產(chǎn)增值權(quán)、上市交易、參與決策等多種權(quán)利。虛擬股權(quán)、分紅權(quán)激勵不進行轉(zhuǎn)讓/增資程序，不進行工商變更，可以不出資，但僅享有分紅權(quán)、資產(chǎn)增值權(quán)，不可以上市交易、不參與決策。考慮到高管團隊的出資壓力，可以將這兩種方式結(jié)合起來。例如華為公司推出的“時間單位計劃”（TUP），就是一種典型的“不出資”的虛擬股權(quán)。每年根據(jù)員工的崗位、級別、績效，配一定數(shù)量的激勵份額，五年為一個周期，無需出資購買，受激勵的骨干人才不真正擁有公司股權(quán)，但可以借此獲得分紅權(quán)和股票增值收益。

可以將現(xiàn)金購股與認購期權(quán)結(jié)合起來

現(xiàn)金購股需要當下立即出資，出資之后即可按年度經(jīng)營利潤享有分紅。期權(quán)不需要當下立即出資，而是給予認購額度，在達到預(yù)定目標、條件后，按照約定的價格、數(shù)量等出資認購，才能真正實現(xiàn)持股并進行分紅，盡管無法當下立即實現(xiàn)收益，但出資靈活，可以多期、多批出資，適用于公司的情況。因此可以將股權(quán)、期權(quán)結(jié)合起來。目前較多上市公司采用“限制性股票+期權(quán)”的股權(quán)激勵方案，即為此類。

出資認購股權(quán)與股東獎勵股權(quán)結(jié)合

一部分由高管出資認購，另一部分在達到預(yù)定的目標、條件后，由現(xiàn)有的股東直接獎勵股份。

設(shè)立激勵基金

按照預(yù)先的約定，每年從公司利潤中提取一定比例作為員工激勵基金，購買公司股份，授予給高管與骨干人才。或者員工激勵基金按照比例給員工出資配資，員工出資一部分，員工激勵基金給予一定量的配套資金，購買股份授予高管與骨干人才。

其他多種方式解決出資壓力問題

比如先實施虛擬股，獲得分紅后實際出資；先給予績效獎金后實際出資；先外部低成本資金借款后分紅償還等。華為的股權(quán)激勵采用虛擬股，員工也要出資，但是出資后即可享有每年高額分紅，分紅后公司又進行配股，員工用分紅資金認購，出資壓力較小，公司現(xiàn)金流也沒有損失，如此滾動，逐年累計，最終實現(xiàn)了高額度、大范圍的激勵，成為業(yè)內(nèi)標桿。

綜合來看，與本公司情況類似的企業(yè)不在少數(shù)，尤其是對人才高度依賴的眾多新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)。從實施效果看，“組合式”出資的股權(quán)激勵體系的落地，對內(nèi)可以激發(fā)干勁，使高管團隊、核心骨干把公司作為事業(yè)平臺；對外可以吸引人才，整合做大。同時以此為契機，公司可以引導(dǎo)內(nèi)部管理改進，達到變革企業(yè)文化、激發(fā)員工動力的效果，為公司長期持續(xù)發(fā)展奠定機制和人才基礎(chǔ)。