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企業(yè)在不同的發(fā)展階段，人力資源發(fā)揮的價(jià)值是不同的。在早期，人力資源更多指的是人事服務(wù)，隨著企業(yè)的發(fā)展，人事服務(wù)已經(jīng)無(wú)法支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)常出現(xiàn)人才供應(yīng)不足、組織活力缺失、分錢(qián)難等問(wèn)題，內(nèi)部矛盾不斷。

那么人力資源管理該如何跟隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)呢？人力資源的責(zé)任人是誰(shuí)？讓我們從華為人力資變革中探尋答案。首先，我們要回顧一下華為人力資源管理經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，經(jīng)過(guò)了哪些階段。華為公司已經(jīng)經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段（人事服務(wù)階段、發(fā)揮專(zhuān)業(yè)價(jià)值階段、成為業(yè)務(wù)伙伴階段），目前正在進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展階段（戰(zhàn)略人力資源階段）。在最早的時(shí)候，1987年創(chuàng)立到1996年，大概9年時(shí)間，華為公司基本沒(méi)有像樣的人力資源管理，像很多初創(chuàng)公司一樣，都是基本的人事服務(wù)管理。

1996年，隨著《基本法》的推出，Hay人力資源顧問(wèn)公司的介入，并成立人力資源管理部，華為過(guò)渡到第二個(gè)階段，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人力資源價(jià)值階段，或者叫專(zhuān)業(yè)人力資源管理階段。2009年的時(shí)候，華為又進(jìn)行了一次人力資源變革，從發(fā)揮專(zhuān)業(yè)價(jià)值階段上升到成為業(yè)務(wù)伙伴階段。

目前華為以人力資源2.0作為標(biāo)記進(jìn)行變革，正在進(jìn)入到戰(zhàn)略人力資源階段。下面我們就華為人力資源體系中兩次重要的變革來(lái)看一下，特別是早期的第一階段，對(duì)大家來(lái)說(shuō)更有借鑒意義。

第一次變革：由人事服務(wù)階段到發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人力資源價(jià)值階段

從無(wú)到有是最艱難的階段。從1987年到1995年，華為經(jīng)歷了一個(gè)快速快速崛起階段。到1995年，華為銷(xiāo)售額已達(dá)15億人民幣，員工有1200人左右。快速崛起后華為面臨著以下管理挑戰(zhàn)：首先，在公司戰(zhàn)略方向上，存在著嚴(yán)重在思想不統(tǒng)一，共識(shí)難的問(wèn)題；員工人數(shù)越來(lái)越多，高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不能根據(jù)平時(shí)的觀察來(lái)給每個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)了，科學(xué)的薪酬考核體系有待建立；早期的一些員工，由于知識(shí)體系沒(méi)有太大增長(zhǎng)，并不能很好的適應(yīng)較高的崗位。

此時(shí)人事服務(wù)階段的人力資源管理已經(jīng)不能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的需求了，如何解決呢？在進(jìn)行人力資源管理體系變革之前，華為首先開(kāi)始了一個(gè)重要關(guān)鍵事件——起草《基本法》。為什么起草《基本法》呢？任總當(dāng)時(shí)提出兩點(diǎn)：一是要出臺(tái)一個(gè)管理大綱統(tǒng)一大家的思想；二是用大綱管理公司而不是用個(gè)人的好惡管理公司。1996年，《基本法》應(yīng)運(yùn)而生。

《基本法》的誕生也為華為推行科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。有了《基本法》，華為就可以對(duì)科學(xué)管理這套“術(shù)”層面的東西進(jìn)行了引進(jìn)，所以，1997年，華為開(kāi)啟了人力資源管理體系變革之旅，聘請(qǐng)Hay Group公司完成了四個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，從而來(lái)解決考核不科學(xué)的問(wèn)題：

（1）華為人力資源管理工作的系統(tǒng)診斷

（2）華為職位評(píng)估體系建設(shè)

（3）華為績(jī)效管理體系建設(shè)

（4）華為薪酬管理體系建設(shè)

隨后，1998年，在Hay Group的顧問(wèn)下，華為又對(duì)流程管理的框架進(jìn)行了梳理，專(zhuān)業(yè)人力資源就按照框架完成。這個(gè)框架有兩條線(xiàn)，一條線(xiàn)來(lái)自于愿景、使命，就是“道”層面，為誰(shuí)而戰(zhàn)的層面，以組織績(jī)效的管理方式；還有一條線(xiàn)，從愿景、使命出發(fā)，有文化、組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程到職位。

在這個(gè)管理框架中，人力資源管理的范圍不僅包含任職資格考察、培訓(xùn)與發(fā)展、招聘與篩選，還包含素質(zhì)模型、職位分析與職級(jí)結(jié)構(gòu)、報(bào)酬管理、績(jī)效管理以及承接戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI等。

西方成熟的人力資源管理系統(tǒng)為華為的人力資源管理工作提供了很好的模式，華為按照“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的演進(jìn)原則，在實(shí)踐中逐步形成適應(yīng)公司快速發(fā)展的、有活力的、專(zhuān)業(yè)的人力資源管理體系，人力資源工作也從人事服務(wù)保障階段進(jìn)入了發(fā)揮專(zhuān)業(yè)價(jià)值階段。

第二次變革：由發(fā)揮專(zhuān)業(yè)價(jià)值階段到成為業(yè)務(wù)伙伴階段

2009年前后，華為的人力資源體系又進(jìn)行了一次變革，成為業(yè)務(wù)伙伴式的階段。這前后，華為又發(fā)生了什么新的挑戰(zhàn)？我們需要站在華為全球化的背景下來(lái)看，2001年到2008年，華為走向了全球化，同時(shí)也走到了追趕對(duì)手的過(guò)程中。華為不斷將市場(chǎng)擴(kuò)張到海外，但同時(shí)，也遇到了一個(gè)問(wèn)題，越往前走，遇到的對(duì)手就越厲害，前面就是愛(ài)立信、諾西等。

在競(jìng)爭(zhēng)中，華為發(fā)現(xiàn)我們HR專(zhuān)業(yè)能力很強(qiáng)，但是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們HR不能解決我們?cè)趪?guó)際化過(guò)程中的很多的問(wèn)題，其中一個(gè)非常核心的問(wèn)題是：人力資源的專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)，但是并不能支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，你的戰(zhàn)略跟我的戰(zhàn)略?xún)蓮埰ぃ⒉荒苡行У慕Y(jié)合成為業(yè)務(wù)伙伴。一個(gè)戰(zhàn)略，光有好的戰(zhàn)略制定不行，還得有戰(zhàn)略執(zhí)行能力。而戰(zhàn)略執(zhí)行力需要通過(guò)有效的組織、人才氛圍來(lái)支撐。這就需要人力資源跟戰(zhàn)略跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?huà)煸谝黄稹Ｋ匀A為就提出需要進(jìn)行把人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的問(wèn)題。

于是2009年，華為通過(guò)IBM引入了BLM模型使HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致，人力資源工作也演進(jìn)到了成為業(yè)務(wù)伙伴階段。什么是BLM模型呢？

BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這個(gè)工具認(rèn)為，一個(gè)戰(zhàn)略，光有好的戰(zhàn)略制定不行，還得有戰(zhàn)略執(zhí)行能力，執(zhí)行中需要有三個(gè)方面的配合：

第一，組織。什么是組織？組織是為了確保關(guān)鍵任務(wù)能夠有效地推進(jìn)和執(zhí)行，需要建立相應(yīng)的組織和管理體系，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的保障。

那么人力資源戰(zhàn)略如何與組織管理掛鉤呢？深度參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，深度理解戰(zhàn)略訴求；通過(guò)戰(zhàn)略解碼，制定匹配總體戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略與人力規(guī)劃。建立匹配戰(zhàn)略的組織形態(tài)，即要使企業(yè)的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略訴求和業(yè)務(wù)模式匹配，比如在每年戰(zhàn)略解碼過(guò)程中要對(duì)組織進(jìn)行診斷和提出相應(yīng)的組織變革要求。建立彈性可控的組織規(guī)模，這就需要通過(guò)人力規(guī)劃將財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接。HR從專(zhuān)業(yè)角度去幫助業(yè)務(wù)主管審視目前人力配置相對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性，并結(jié)合部門(mén)薪酬包預(yù)算、外部人才可獲取性來(lái)明確未來(lái)人員補(bǔ)充的重點(diǎn)，從而將有限的薪酬包轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛑螛I(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳人力規(guī)劃方案。持續(xù)提升的組織績(jī)效，這就需要企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)落實(shí)到組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人PBC。

第二，人才。要審視干部隊(duì)伍、員工隊(duì)伍、專(zhuān)家隊(duì)伍是否能夠支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造一支匹配戰(zhàn)略需要，能打勝仗的人才隊(duì)伍。

HR在人才管理關(guān)鍵活動(dòng)中的價(jià)值體現(xiàn)是什么呢？連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的人才關(guān)鍵活動(dòng)：選、用、留、育、評(píng)。選是幫助主管建立前瞻性的人才規(guī)劃思維，并供應(yīng)合適人才；用、留和育是為業(yè)務(wù)主管提供針對(duì)性的工具和方法，并驅(qū)動(dòng)實(shí)施；評(píng)則是幫助業(yè)務(wù)主管識(shí)別、發(fā)展和保留關(guān)鍵人才。

第三，文化氛圍、價(jià)值觀是否能夠支撐進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域和新的戰(zhàn)略。

文化與氛圍的價(jià)值構(gòu)成有哪些？建設(shè)多樣化的核心價(jià)值觀傳承機(jī)制并有效落實(shí)，強(qiáng)化和傳承公司文化；激發(fā)組織活力；提升員工敬業(yè)度；營(yíng)造健康、有活力的組織氛圍。

這三部分的工作都直接與人力資源相關(guān)，也就是說(shuō)通過(guò)BLM模型，人力資源就會(huì)成為戰(zhàn)略落地一個(gè)重要的部分，利用工具就把工作跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?huà)煦^了。

 華為人力資源管理的定位

華為公司人力資源管理工作的定位是什么？是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)合作伙伴，這很重要。

業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)人力資源管理，是指什么，人力資源和業(yè)務(wù)誰(shuí)在先？業(yè)務(wù)在先。華為在專(zhuān)業(yè)人力資源階段有一個(gè)誤區(qū)，覺(jué)得可以跑在業(yè)務(wù)前面，能給業(yè)務(wù)帶來(lái)價(jià)值，能把能力做在前面，其實(shí)是不可能的。人力資源管理是支撐業(yè)務(wù)更好落地的工具，把人才弄好了，與業(yè)務(wù)本末倒置，不現(xiàn)實(shí)。所以華為的人力資源是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，工作方向是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。任總也曾多次在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)一切為了前線(xiàn)、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)，一切為了勝利。

華為歷來(lái)反對(duì)為管理而管理，注重管理要給公司帶來(lái)價(jià)值，要支撐公司戰(zhàn)略落地，人力資源管理工作當(dāng)然也不例外地定位為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。這種定位為人力資源工作確定了方向和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也為人力資源工作注入 了使命感，避免了人力資源工作游離在主業(yè)務(wù)之外自?shī)首詷?lè)。

華為這種業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人力資源理念與IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）不謀而合。近年來(lái)，華為結(jié)合BLM方法論，使人力資源工作更有效地融入到華為的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行中。

各級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是人力資源管理的第一人

一個(gè)企業(yè)的人力資源管理，并不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事情，需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)的重視和參與，這一點(diǎn)十分重要。如果一個(gè)企業(yè)的人力資源管理僅僅靠人力資源主管部門(mén)去做，肯定做不好。這個(gè)觀點(diǎn)需要上下都要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者尤其要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是“布陣、點(diǎn)兵、陪客戶(hù)吃飯”。“布陣”就是組織建設(shè)和組織行為建設(shè)；“點(diǎn)兵”就是干部選拔、使用、考核的路線(xiàn)落實(shí)和干部新陳代謝的和諧解決；“陪客戶(hù)吃飯”就是了解客戶(hù)需求。“布陣、點(diǎn)兵”的要求就是各級(jí)主管要承擔(dān)人力資源管理的第一責(zé)任人。

但從現(xiàn)實(shí)情況看，很多企業(yè)的各級(jí)主管在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和干部培養(yǎng)上過(guò)于依賴(lài)干部部等拐杖進(jìn)行管理，思想意識(shí)上有意、無(wú)意會(huì)把人力資源工作和業(yè)務(wù)工作分離開(kāi)來(lái)。因此為保證各級(jí)主管成為人力資源的責(zé)任主體，大家應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

各級(jí)主管不是獨(dú)立貢獻(xiàn)者，而是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造優(yōu)秀績(jī)效的領(lǐng)頭人，有責(zé)任指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，幫助下屬成長(zhǎng)，全面承擔(dān)起本部門(mén)團(tuán)隊(duì)選、育、用、留的各項(xiàng)人力資源工作。各級(jí)主管要親力親為，以高度的責(zé)任感和使命感落實(shí)后備干部與骨干員工的選拔培養(yǎng)。要把績(jī)效好、有成功經(jīng)驗(yàn)、能帶隊(duì)伍、思想品德好、忠于公司的干部苗子認(rèn)真選拔出來(lái)、認(rèn)真培養(yǎng)。各級(jí)主管要敢于管理，強(qiáng)化綜合績(jī)效考核，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。要加強(qiáng)對(duì)下屬的目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)，堅(jiān)持貫徹績(jī)效分層分級(jí)考核區(qū)分制度。