新形勢下績效薪酬管理模式分析
人力資源績效薪酬管理概念
全球科技發展和激烈的中美貿易戰正在重構經濟結構,企業經營管理策略也發生了一些變化。人力資源管理薪酬管理模式能否滿足企業組織和戰略的需求,能否滿足企業員工實現自我價值的需求,關系到企業的可持續發展和在行業之間的競爭力。
人是企業組織要素,貫徹戰略目標本體,所以人才是企業發展重要的制高點。企業需要獲得卓越人才,績效薪酬管理必然成為企業人才發展戰略重要支柱。為了衡量企業目標和個人工作價值目標,人力資源部必須把員工納入薪酬管理體系,調動員工的積極性,為企業留住重要的人才,為企業創造經濟價值。企業一切活動都是為了績效,薪酬制度落實是企業實現戰略目標和員工實現自身價值的體現。
績效薪酬就是將公司整體的績效目標分解到個人和團體績效目標,而個人或者團體實現績效結果為付酬依據。績效薪酬一般適用于公司管理層,一線的銷售人員,計件作業等崗位。薪酬結構分為:基本工資、崗位工資、績效工資和各種福利補貼等,績效薪酬是薪酬管理一部分。
績效薪酬應具有特點:引導性、真實性、公平性、可比性、有效性。引導性就是優秀的企業會建立卓越的績效薪酬管理,幫助員工提升自身工作能力,激發員工創造力,取得更高的績效薪酬,促進企業實現自身發展目標;真實性就是指標真實反映部門和個人真實成績;公平性就是評價過程和結果令人信服;可比性就是實現部門間的橫向對比以及時間上的縱向對比;有效性就是績效薪酬可以實現管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。
人力資源績效薪酬管理模式
薪酬績效管理主要是以結果目標為導向進行評估,企業公司經營可以通過整體戰略任務層層分解為個人目標任務,讓員工收入報酬和工作目標掛鉤,企業不用提前支付薪酬,績效事后評估可以達到企業節省成本的效果。
如果任務分解和績效考核合理,員工會感到很公平,從而調動員工的積極性,任務完成效果也就很明顯。
如果績效考核不合理,會導致薪酬的浪費,無法激發員工的工作熱情或者無法拿到滿意薪酬,消極怠工。
績效薪酬管理模式按照公司架構分為:個人績效薪酬管理模式、團隊績效薪酬管理模式、組織績效薪酬管理模式。
1.個人績效薪酬管理模式
個人績效薪酬管理模式是指將個人薪酬模式與工作績效掛鉤,鼓勵員工之間的競爭,最大程度激發員工的主動性,發揮自身創造力,一定程度上給公司帶來創收,并將個人績效作為企業薪酬管理必不可缺的一項。從崗位角度出發,根據崗位要求的工作職責,設置崗位職責指標,比如安全指標、研發創新指標等;從一個人素質角度出發,對員工個人所具備的能力和態度設置個人素質指標,學習能力、創新能力等。
員工提高個人能力可以更好地、持續地應對變化和創造價值,以此為基礎設置個人成才指標如培訓、員工學習深造等。
海爾集團將業務目標、公司目標和個人發展目標相結合,制定了獨特個人績效體系。海爾集團分解戰略目標,要求個人做出業績承諾,簽訂個人事業承諾書,落實了海爾集團實現公司目標和個人目標的一致性。業績承諾包含業務目標和個人發展目標,管理者的業績承諾還包含員工管理指標。
個人績效劃分為定量和定性兩部分:定量是將績效結果值同設定目標值的比率;定性是績效結果同事先工作標準比較。同時將定期回顧輔導、季度績效和年度績效相結合,最后進行數字擬合形成PBC績效五個等級結果:
非常出色的年度頂級貢獻者、出色的高于平均的貢獻者、勝任的扎實的貢獻者、需要改進提高的最低貢獻者和不能令人滿意的員工,績效結果會由部門經理進行審核。
2.團隊績效薪酬管理模式
團隊績效薪酬管理模式指根據團隊整體的績效結果確定團隊獎勵薪酬,然后團隊內部進行二次分配。團隊績效管理要求企業團隊工作與企業目標高度一致。這加強了企業和團隊的關系,調動了團隊與團隊、個人與團隊的協作能力,提高整體目標關注度,有很強的激勵作用。
聯想集團強調團隊協作的業務,團隊績效好壞會影響著個人績效,績效采用團隊績效模式和個人績效模式結合。團隊績效體現了公司注重整體效益,強調團隊合作,增強部門項目組凝聚力,使大家迅速融入團隊,為目標共同努力,實現共贏,創造更大的價值。
聯想劃分了PC業務、移動業務、企業級業務和云服務等業務,對于不同業務團隊按照“利潤中心”進行考核,然后體現在各個團隊績效。績效指標組成有業務指標、經營指標和相關滿意度。團隊績效分為季度和年考核,團隊績效結果最后由部門領導簽字。團隊績效的薪酬最后由部門內部進行二次分配,二次分配有平均分配、崗位分配和個人分配,或者多種組合形式,績效收A=PxQxG,其中,P是部門績效權重;Q是個人業績權重;G是崗位工資權重。
3.組織績效薪酬模式
組織績效薪酬模式依據企業整體經營績效結果確定對個人的獎勵,主要涉及企業利潤分享、企業風險分享、長期獎勵分紅計劃和股票相關長期激勵計劃等。利潤和風險分享是按照企業達成利潤指標,屬于可變薪酬模式;長期獎金和分紅是根據較長的業務目標考核達到的業務指標量化考核;股票激勵計劃是股票贈予和員工購買的持股,票面增值等。組織績效薪酬模式可以增加員工對組織的歸屬感,激發員工的積極性,能夠獲得持久收益,有利于組織整體目標的實現和優化人員配置。
騰訊為了吸引、激勵和保留優秀的人才,增強公司整體核心競爭力,制定了以經營管理行為和戰略目標的統一,員工的績效與組織績效的統一,兼顧市場競爭和內部公平的基礎上,以薪酬激勵為導向,為員工提供了全面的富有競爭力報酬體系,包含年終服務獎,專項獎勵、全薪病假、年休假、社會保險、商業保險、免費夜宵、婚育禮金、員工救助計劃等,員工擁有職業發展體系和學習與培訓。凡是騰訊的正式員工都會持有相應公司的股票,增強員工同公司的使命感。騰訊會對年度表現優秀員工會有年度獎金,另外在公司整體績效目標基礎上,對該年度完成或者超額完成績效目標的團隊進行獎勵。
新形勢下人力資源管理績效薪酬管理模式建議
1.良好的績效薪酬應將個人、團隊和組織相結合
一個企業經營活動的目標是與組織、團隊和個人目標息息相關,構建合理的組織、團隊和個人績效薪酬,是企業一切經營活動目標實現的有效手段。良好合理薪酬績效體系主要考慮三部分:公司組織的盈利程度、團隊目標績效和個人業績。
實施組織績效薪酬能加強員工對企業組織認同感和歸屬感。組織團隊薪酬績效體系站在發展制高點構建,即加強團隊之間的競爭和協作意識。團隊的目標薪酬可以量化到個人層面。團隊內部二次績效分配成果是個人績效的結果,將在團隊中貢獻體現為個人薪酬水平,激發個人能動性,加強團隊認知性。在實踐中不斷優化績效薪酬結構比例,尊重員工價值,激發員工潛力,加強團隊合作與競爭,實現公司目標與個人一致性。
2.良好的績效薪酬標準需要清晰的市場定位標準
社會行業的不同,工作崗位角色的不同,績效薪酬在薪酬體系中分布比例也不同。影響績效薪酬有企業行業水準、企業等級、經營收入、經營成本、國際國內宏觀經濟等多種因素。企業在發展的不同階段,其業務特點和企業戰略重點不同,企業的績效考核指標差別也很大。企業績效薪酬定位要參考行業發展水平,分析歷史薪酬水平和崗位效率質量的特征,確保企業員工更容易接納的薪酬體系。企業通過行業咨詢,同時借鑒和積累績效薪酬權重的經驗,有計劃的在業務發展不斷擴展的情況下,提高調整到業務的較高水平。在績效薪資定位上,企業可以根據自身發展特征,選擇領先策略或跟隨策略。
績效薪酬標準等級從職位分析、評價和薪資調查方面入手。職位等級績效薪酬在個人分析上著重個人的業務技能、學歷和資歷。同時在業務分析和人員分析的基礎上,根據部門職能和職位關系,確定薪酬等級關系。同時通過職位內容和工作要求,進行分析、評價職位的重要性、難度差異性,建立績效薪酬差異體系。通過薪酬調查分析行業不同績效薪資結構對比,利用不同職位和不同級別的職位績效薪資數據,參考獎金和福利狀況,分析長期激勵措施以及未來薪資走勢分析,制定并不斷完善薪酬體系。
3.合理的績效薪酬需要建立評價反饋機制
良好的績效薪酬會加速企業經營發展,反之會阻礙企業目標的實現。一個公正績效考核制度好壞需要不斷診斷,對于不好的考核結果進行優化提高,對于優秀的考核結果進行推廣。這個過程是需要持續動態雙向溝通機制,即一方面是企業目標層層的分解,另一方面是團隊和個人價值實現后的反饋。不斷通過管理者考核評價和被管理的人員反饋評價,管理者不斷完善組織團隊個人考核薪酬績效體系,促使員工不斷地更加認同企業目標和企業文化。
績效考核評價站在管理者角度進行評價,主要包含績效目標和企業戰略發展規劃適應性,表現為財務資金的支出、資源配置、使用處置及其收益情況,績效目標實現程度是否達到預先的產出和效果。考核者不斷通過戰略目標和營收,不斷進行調整指標系數,旨在完成企業目標戰略。這種評價往往具有片面性,忽略了員工的情緒態度。
績效薪酬反饋是站在被考核角度進行評價,旨在強化良好業績建立員工自尊,不斷深入了解自己的優缺點來提高自我認識。績效反饋主要是被考核者向考核者制定績效提出相關建議,并對考核者產生一定影響,績效評價是績效反饋關鍵的一環。溝通可以多種形式:薪酬制度問答、面對面溝通、員工座談會、滿意度調查、BBS論壇等形式,其中績效反饋的最有效的方式就是當面溝通。考核者根據個人當期業績考核結果,傾聽員工的聲音,分析員工個性特點與確定改進的措施,幫助員工提高其績效水平,同時管理者有效的制定下個月任務目標與員工相匹配績效考核目標。
結束語
社會結構的改變和行業體系變革,每家企業所處的行業水平和環境不同、業務水平情況,自身收入不同,要求不能照搬其他公司的績效薪酬模式,必須客觀分析企業狀況、行業環境和發展規劃,重點個人績效薪酬、優化團隊和組織績效,建立起符合企業自身特點的績效薪酬管理制度。根據崗位管理者和個人溝通不斷優化,實現個人能力價值提升和企業目標雙贏
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