績效管理:KPI與OKR的對比分析,沒有更好只有合適
OKR不是萬能良藥
OKR強調設置的目標要有野心,需要個人付出很大努力才能夠實現。
為了鼓勵員工設置有野心目標,OKR要求評價結果不用于薪酬晉升,僅用于工作成果復盤改進。但是現實中,對于一般個人,普通員工,大部分在工作上缺乏高的追求,不會主動給自己設置一個非常高的目標,不會讓自己工作的很辛苦。
這幾年很多相對比較消極的詞匯很流行,比如:摸魚、躺平、劃水等。能夠反映出一般的員工追求極致、挑戰自我的意愿并不強。在這種情況,單純強調設置的目標要有野心,但是你拿什么來牽引員工設置有野心的目標,就靠告訴他,評價結果不會用于薪酬晉升。所以,現實中,員工設置了OKR,發給了領導,被領導打回,告知目標不夠有野心,需要再往上拔一下。這不又變成了自上而下的要求員工設置有野心的目標了嗎?
反對評價結果強應用?
為了牽引和推動員工能夠自發設置有野心的目標,OKR特別要求評價結果不能用于薪酬晉升,不要給員工壓力。
但是現實中,OKR就是基于員工的核心工作設置目標,然后評價結果。即使OKR評價結果不用于薪酬晉升,但是薪酬晉升還是要根據員工的績效結果進行管理。因為OKR是基于員工核心工作設置目標和評價結果,基本反映了員工的績效情況。管理者和員工心理都是有數的。在這種情況下,無法讓員工不用考慮績效,只關注OKR目標就好。
合適的方法與邏輯才是最好的
OKR方法和應用邏輯,針對高級別、高收入等高端人員,比較合適,這類人本身的能力和收入情況,對工作有更高的追求,對收入不再非常敏感,他們會有很高的內在驅動力,能夠比較好的設置有野心的目標。但是對于一般員工,能力不夠強,收入不夠高,大部分員工的內在驅動力不是很高,對薪酬晉升非常看中,單純靠自己,是很難自動自發設置有野心的目標。
所以說,方法本身沒有好壞之分,只有合適與否,合適的就是最好的。
評價結果強應用
同樣的,評價結果如何應用,也要因人群不同而定。對于高端人員,本身級別高、收入高,對于薪酬晉升不再敏感,所以與薪酬晉升強關聯,既不會有更好的牽引和推動作用,甚至也會讓人反感。但是對于一般人員而言,級別較低、收入不高,對于薪酬晉升很敏感。而且很多人,缺乏較高的內在驅動力。對于這樣的群體,將評價結果與薪酬晉升強關聯,就會有更好的效果。
有人說,這樣與薪酬晉升關聯,就會影響大家挑戰高目標的意愿。我們說,這不是與薪酬晉升關聯的問題,而是績效管理的實際做法不得當造成的。
首先,我們明確“多勞多得、少勞少得、不勞不得”,要想獲得更好的薪酬回報,要想獲得更大程度的晉升,就需要產出更好的績效結果,給組織做出更大的價值貢獻。
將更好的薪酬晉升與更高的目標,更好的結果正向關聯在一起。其次,目標不是因人而設,而是基于員工崗位工作要求設置,對崗不對人。只要是同等崗位,同等級別,同等收入,目標要求就要在同一水平上。最后,結果評價,也不是簡單看目標完成程度,而是看實際給組織創造的價值貢獻。有可能員工設置的目標高,最后沒有達成,但是實際給組織創造的價值貢獻大,績效結果一樣好。
強制比例分布
作為有足夠責任擔當的管理者,能夠基于員工的實際工作成果合理評價,不用強制比例分布,沒有問題。但是對于很多管理者,管理意識不到位,責任擔當不夠強,想當老好人,不愿意得罪下屬,不愿意給下屬低的評價結果,不愿意給下屬低的薪酬晉升。
這個時候,要求強制比例分布,就能夠更好的約束和規范管理者的管理行為,必須有效識別員工,干的好的,干的一般的,干的差的,必須要區分出來。只有更為準確區分出來,后面才能更為準確的匹配薪酬晉升,然后通過“打破平衡、拉開差距、給優秀員工更大回報”,來撬動員工更大程度的價值創造。
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