華為績效管理原來有這么多新花樣！
華為公司在績效管理上的探索在世界范圍內都是先進的、別樹一幟的。“績效承諾”、“不承認茶壺里的餃子”、“以績效為分水嶺”、“末位淘汰”、“成果導向”等，都是大家比較熟悉的華為績效管理方法。我們今天就來扒一扒華為的最有華為特色的績效管理的方法。
制定目標時：由工資倒推任務
很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于“逼著”他去做。
華為的做法則截然相反。就一個規定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。
企業最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。企業要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
分解績效目標時，“戴帽子”、“擰麻花”
當出現新產品時，在產品線和區域之間會形成一個矛盾：區域愿意擴容，產品線愿意推動新產品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。
為什么會出現？通訊行業有個規律，當我打進一個新的區域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網搬掉，作為原來占有這個區域，占有這張網的設備制造商來說，他擴容，比如說我們原來這個區域里面可能有一千個用戶，建一個一千用戶的電信網，但是你隨著經濟發展有可能需要再增加一千個，增加下面一千個的時候，就有兩種方式，可能一個新的設備供應商進來了，把原來一千張用戶網全部搬掉，重新建兩千張新網，另外就是在原來的一千個用戶上再增加一千用戶。
如果全新建造一個兩千用戶的網，對于客戶來說投入大、周期長，對制造商這一方來說，成本高、利潤低，如果采用第二種方式，就是擴容的方式，那么原有的設備制造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個區域特別愿意賣成熟產品和在現有市場擴容。但是對于產品線上來說，產品線有一個創新和發展新的產品的愿望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產品投太多力量，他愿意把更多力量投到新產品，這個時候在產品線和區域之間形成一個矛盾，區域愿意擴容，產品線愿意推動新產品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。
為了解決這個問題，對區域和產品線考核時，把公司的目標作為一個統一的要求放到每一個產品線和每一個區域的頭上，這種方式叫做“戴帽子”。
比如公司今年要銷售400億美元，這個目標會占到每一個產品線、每一個區域20%的權重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，會使得所有的部門如果都自覺，大家都努力。當然，這種方式也有bug，如果大家吃大鍋飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔的，所以在這里面對于部門的互相爭奪沒有得到根本性的解決。
然后又出現了第二種方法——"擰麻花"。 “擰麻花”來自一個故事。
有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個屋子，你看這個屋子里面是地獄，什么是地獄，就是大家圍著一個大大的鍋，鍋里面有好吃的，但是每個人發一個長長的湯勺，有一米多長，每個人只能拿一個頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困難的，因為這個柄特別長，還特別容易搖動就倒了，結果每個人吃不飽，說吃不著，一個個餓的面黃肌瘦。然后上帝帶著這個人到另外一個屋子，你看這里是天堂，天堂是什么？同樣大家還是微著這么一口鍋，里面有好吃的，每個人手里面還是有一個長長的柄，小小的頭，大家這個屋子里的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個人都能吃飽。
華為所謂的"擰麻花"就是這種方式，產品線和區域分解目標時，同時給它相應的"獎金包"的權力。當產品線要推廣自己的新產品時，可以向區域設立獎金包，區域拿到獎金包就有了推廣新產品的動力，可以向產品線要求加強哪方面的產品的要求。比如，如果有一個新的建網要求，要新的產品的支持，產品線要什么時候向區域交貨，就可以設立獎金包，雖然考的是同一個指標，這個指標是互相交流的，而且不同的部門之間有獎金包可以作為相互交叉的激勵機制，通過這樣一種激勵機制的建立，使得各個部門之間形成了這樣的合力，解決了個人自掃門前雪的問題。
考核時：分層級
根據不同層級的管理者，分別采用了不同的考核周期、考核方式、考核內容還有考核應用。對于中基層的管理者和員工，基本上還是通過PBC的管理，一般發展會有半年度和年度的考核，年度的結果主要用于各種激勵，半年度的結果通常直接激勵，用于各種輔導改進。
對高層管理者出現了分化，高層管理者更加著重于中長期目標的關注，比如一些大客戶的長期的任務管理。作為基層作業員工，管理不再使用原來的PBC模式，而是用一些要素考核表，用調試了多少單板、多少主機，質量怎么樣，有多少漏測，有沒有出現大的事故等考核。這樣的考核，使高層管理者關注戰略，關注對公司未來較長時間里面有積極影響的工作；對基層作業員工們，更加強調及時激勵、及時評價，幫助他們在日常工作里面快速改進。
考核后：分好錢
在華為，員工實際工資的確定基于職位責任、實際貢獻和實現持續貢獻的任職能力。華為職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。
對于每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內部的可支付能力和公平性。而且，華為的薪酬體系是寬帶薪酬體系：對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據績效在這個帶寬里面進行工資調整。
在同一級別里面，可以依據員工的績效表現，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優秀時提出調薪申請。由于不同級別之間的薪酬區間存在重疊，員工即使不升級，只要持續貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利于引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助于崗位穩定性。所以以級定薪，就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進行了一個界定。
而易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另外一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經達到或超過了新職級工資區間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現。如果尚未達到新職級工資區間的下限，一般至少可以調整到新職級的工資區間的下限，也可以進入到區間里面，具體數額也取決于員工的績效表現。
降級的情況，也是根據員工的績效情況，在新職級對應的工資區間內確定調整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應的職級工資上限或者以下。
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