彭劍鋒：未來5-10年，中國人力資源管理四大趨勢
人才高質量發展與人力資源高效能開發
“十四五”的核心關鍵詞是著力提升發展質量，與之相匹配的是人才的高質量發展。沒有人才高質量發展，不可能真正實現經濟高質量發展。而人才高質量發展的核心是什么？是高質量創新人才的培養和人力資源的高效開發與應用。從企業角度，如何實現人才高質量發展？如何提升中國企業的人力資源效率？在操作層面主要有以下六個方面。
（一）確立人才發展的長期價值主義與創新向善的理念
在“十四五”時期，人才的高質量發展首先要以人才發展的長期價值主義與創新向善這兩個價值觀為基點。
1、提高創新人才對創新發展的貢獻度
以往中國社會經濟發展的歷程中，我們主要是秉承“人才以用為本”的理念。這種理念的踐行，提高了人力資源開發與利用的時效性，而在未來，則應從“人才以用為本”進化到人才發展的長期主義。這需要由追求人才規模發展到追求人才高質量、高效能發展，由追求人才短期有用到長期培養發展，真正去支撐企業戰略目標的實現。尤其是在加大技術創新的同時，對創新人才與高質量人才加大投入，制定創新人才和頂尖人才的特殊培養、引進、發展計劃，加速高質量人才梯隊建設。
未來，企業頂尖人才競爭將更加激烈，如何吸引留住頂尖人才，提升人才量級與人才價值創造能量，如何提高人力資本對企業增長的貢獻度？創新引領與人才驅動，就是要提高人力資本對企業成長的貢獻度，尤其是創新人才對創新發展的貢獻度。
2.確立創新科技向善的價值觀，“科技為人，以善天下”
企業家與創新人才要確立創新科技向善的價值觀，不作惡是行為底線。現在很多互聯網企業靠單一的商業模式創新，某種意義上這只是賺錢的工具，是把別人打倒的競爭手段，而沒有回歸到真正為客戶創造價值、推動社會的文明進步和為人類謀幸福的初心。
數字化轉型升級已成為中國企業的核心戰略，海量的大數據、算力、算法己成為許多企業要致力于打造的新核心能力，但中國企業數字化戰略實施所面臨的最深層次的問題和障礙是什么？最讓人憂慮的是什么？我認為不是錢的問題，不是投入不足、力度不夠的問題，而是數字化創新的核心價值觀與道德倫理底線的缺失。一些企業基于數字化的商業模式與科技創新沒有魂，這樣的數字化，骨子里沒有人文關懷和善。核心價值觀的缺失導致創新不是向善，在某種意義上是作惡。所以不在于定義螞蟻金服是否是高科技公司,而在于螞蟻金服的賺錢模式是否違背常識，螞蟻金服的創新是否向善。
很多企業仍然在濫用創新與大數據，無底線的經營，打著科技創新的旗號扼殺創新。互聯網企業大部分所謂的創新，本質上還是抄襲、模仿，沒有真正意義上的原創。一些擁有大數據的公司，毫無底線地泄露甚至侵犯個人隱私，騷擾人們的日常生活；某些公司利用數據壟斷，扼殺消費者的選擇權和競爭者的創新。導致現在很多企業都是有數據無洞察，有理性無溫度，有效率卻沒有為人類帶來幸福感。
大數據一方面帶來了效率的提升，另一方面也帶來了社會的不安心理。人變成了一個玻璃人，所有東西都是透明的，所有行為都被大數據所監控，實際上人是沒有幸福感的。未來，有可能人都生活在玻璃柜里，本質上都是動物園的“動物”。這樣的大數據發展下去，如果沒有人文關懷，不關注對個人隱私權的保護，無底線泄露個人隱私的話，就不會帶來人類的進步和幸福。
因此，我們要呼吁：互聯網企業科技創新、商業模式創新要向善。一方面，充分發揮這一輪新科技的巨大潛力，讓它惠及大多數人的生活，解決傳統社會的種種痼疾與難題，促進社會進步，幫助人類變得更強大、更幸福、擁有更好的未來和數字文明。
另一方面，要確保新科技被善用，而不是被濫用，甚至被惡意使用。在商業回報之外，科技公司的產品與服務必須兼具公共價值與社會視角，對于新技術產品與服務帶來的各種負面效應，科技公司必須承擔相應的責任、提供解決方案。
企業家們對這一點還是有深刻認識的。騰訊在前兩年就把核心價值觀改為了“科技向善”，就是要技術為善，避免技術作惡。OPPO的老板也提出來，“科技為人，以善天下”。
（二）提質增效，提高人均效能，提高人才的勞動生產率
從人力資源角度看，數字化人力資源管理帶來的最大貢獻，是基于數字化精準選人，精益化用人，高效能開發人。基于數字化，我們不僅可以優化組織結構，壓縮管理層級，合并職能，實現減員增效，優化業務崗位，還可以創新勞動組織方式與創新工作場景體驗，激發員工的工作投入和干勁，提質增效。
但是，對企業來講，人力資源效率提升要從過去粗放式的人力資源管理走向精益化人力資源管理，剔除人力資源的浪費。未來人力資源管理的目標是讓組織中的每個人都成為價值創造者，并有價值地工作。
現在，不管國企、民企還是其他大中型企業，所面臨的最大問題都是人浮于事，忙閑不均，忙的人忙死，閑的人閑死。同時，忙的人忙得沒有價值。許多人每天都很忙，很辛苦地加班，但實質上都不創造價值，而是在相互制造工作，相互提供就業崗位，相互折磨，沒有回歸到讓每個人成為價值創造者的原點。所以這兩年我們在企業做咨詢的一項重要內容，就是壓縮層級，撤并機構，確立挑戰性績效目標，減員增效，五個人活，三個人干，拿四個人的工資。從做的幾個案例看，把人減掉25%左右之后，企業照樣很好地運轉。
現在設置的很多專業，只是在專業職能層面上折騰，沒有真正上升到戰略、上升到業務體系，沒有真正去支撐企業組織運營效率的提升。中國企業組織效率的提升空間非常大，尤其我們在和世界級企業做比較時，最大的差距就是人均效率。華為現在人均效率是400多萬，平均工資能拿到將近80萬。隨著人工成本越來越高，要抵御人工成本的壓力，就只有一條出路：提高人均效率。
只有提高人均效率才能提高員工待遇，才能吸納、培養高素質人才，才能提高企業人才競爭能力。所以，中國企業，包括國有企業、民營企業，面臨的核心問題就是人才如何提質增效。
（三）創新人才培養與發展模式，提高人才投入產出效能
現在企業都意識到人才重要，并不斷加大人才培訓發展投入，但問題是許多企業人才培訓發展投入與企業人才戰略與業務發展需求相脫節，培訓內容陳舊，手段落后，不注重人才投入產出效能，往往為培訓而培訓。員工不愿學，學了耽誤時間，浪費培訓學習資源，沒有真正回歸到如何去為企業創造價值，如何以人才學習和發展計劃推動企業轉型升級，讓經營業績提升與變革真實發生，讓戰略有效落地，管理改進真實發生，同時讓最優秀的人才培養更優秀的人才。
（四）提高人才配置與人才結構的效能，讓“之字型”與“火箭型”人才并存
在組織中，基于大數據來加速人力信息化與數字化，不僅人員崗位要配備，更重要的是人與工作任務、工作角色的精準適配、動態匹配。中國企業發展到今天，最大的問題之一是人才結構的問題。首要的是人才年齡結構不合理，能力結構和知識結構單一。隨著企業生態化戰略的推進，如何實現人才的跨界融合？
人才，一方面是走“之字型”道路。這毫無疑問。中國企業任職資格管理有二三十年的歷史，已經進入到相對成熟的發展階段。這在某種程度上，又約束了年輕人的成長和提拔空間。比如干部要提到局級、部級或者企業高層，都需要走任職資格“之字型”，資格耽誤了很多年輕人的提拔，走完“之字型”年齡就大了。如果沒有這么多資歷，不爬這么多坡，就走不到這個位置。
華為為什么提出搞研發的人35歲不能提拔，45歲要強制退休，其實就是因為按照任職資格去走，確實約束了很多企業家人才和頂尖的創新型人才。我到央企去給他們經營班子培訓，一看領導班子，全是我這個年齡的，我就覺得沒戲（眾笑）。但人家也很委屈，說：彭老師，你看我們都是部級單位，升到副部級沒有55歲都到不了。我說，55歲離退休其實不遠了，怎么有創新激情？所以我認為中國未來百分之八九十的人才還是要走“之字型”，但一定要空出5%—10%的人 “坐火箭”，甚至連升三級，以利于企業家人才和頂尖技術創新人才的發展。
我在研究中國航天的人才機制的時候，發現當年像張慶偉、袁家軍這種優秀人才，研究生畢業一年就提副處，兩三年升正處，三十幾歲就破格提了院長了。如果是現在，不熬到四五十歲根本不可能有這種機會。“之字型”帶來了人才培養的專業化，但同時也約束了企業家精神，約束了頂尖創新型人才的成長。要提高人才配置與人才結構的效能，就需要適時改變人才結構的單一化，實現人才跨界融合，讓“之字型”與“火箭型”人才并存，允許破格提拔年輕人。
（五）提高人才協同與組織賦能效能，放大人力資源能力
人才效能的提升有賴于人才的協同效能，與組織為個體、團隊的賦能。
首先，協同產生團隊價值與組織整體價值。這就需要企業以客戶為中心，拉通流程與組織，基于客戶價值實現內外價值鏈的高效協同。其次，建立組織資源池與賦能平臺，上升組織資源配置與賦能能力，下沉一線集成資源與綜合作戰能力。第三，強化知識管理，個人知識公司化，優秀做法復制化，建立共享知識與協同機制，放大個體人力資源效能。
（六）提高人才創新成果的轉換效能
這個時代，要重視用客戶價值，量化人力資源價值創造及人才創新成果效能，從而提高人才價值創新及人才創新成果的轉化效能。
中國現在很多企業都在加大對技術創新的投入，但問題是，很多技術創新都是實驗室成果，只能寫在專利上。中國專利現在確實是全球第一，但使用效率也是全球最低，專利轉化成社會和科技成果的轉化率依然是全球最低！
我們應該如何創新人才成果績效評價與激勵體系，來培養技術商人，推動創新成果市場化應用與轉化？回答好這個問題，是人力資源效能提升，也是人才高質量發展非常重要的一點。
人才機制創新與人才灰度管理
“十四五”是實現經濟動能轉換的關鍵時期，動能轉換就是要實現創新驅動，而創新驅動本質上就是創新人才驅動與人才創新價值激活。
如何激活組織人才價值創造，如何培養創新型人才，如何驅動創新型人才，如何對創新創業人才給予高度關注和精心規劃，如何通過機制創新和人才灰度管理思維，去包容人才缺點和創新性失敗，使組織充滿活力、創造力，并使創新創業人才脫穎而出，這是未來我們中國企業需要關注的點。否則，創新引領、人才驅動是不可能的。
（一）宏觀層面：深化教育體制改革，呼喚企業家精神
首先需要呼吁整個教育體制的深化改革，教育體制績效文化導向的改革。要使創新人才脫穎而出，宏觀層面要從教育著手。現在的教育體制不是真正培養創新創業人才，而是還停留在追求人才數量和規模，沒有真正追求質量和品質。中國博士數量全球第一，碩士數量也是全球第一，所發表的核心刊物論文數量恐怕也是全球第一，但真正有質量的文章有多少？真正培養出來的頂尖創新人才有多少？這些問題需要我們認真反思。
二是要呼喚企業家精神以及對企業家精神的保護。創新精神是企業家精神的核心。在“十四五”規劃實施期，如何優化營商環境，體現尊重企業家，保護企業家精神的制度設計是需要關注的要點。我認為保護企業家精神首要的一點是要呵護企業家的創新創業精神，尊重企業家個性，包容企業家的缺陷。企業家都是有個性的，唯有偏執狂才能成功。不能因為企業家的一時任性就把一個企業打死了。
（二）企業層面：激活組織人才與價值創造
一是通過機制創新，激發人的價值創造潛能及創造力。
二是為創新人才營造良好的內部環境，打造開放包容，尊重個性，充滿人文關懷的組織文化，再造活力型組織。現在提倡創新，就更要強調活力型組織氛圍。
三是從管控為主到自我激發為主，讓員工發揮自身驅動力和創造力。
我一直認為人的潛能是無限的，關鍵是通過什么方式來激發。按照禪宗所講，人人都有慧根，人人都可以成才，關鍵看能不能激發你內在的潛能。
人才機制主要包括：文化價值觀牽引機制，人才選拔任用機制，薪酬激勵機制，競爭淘汰機制，信用授權機制，還有現在很缺的一個機制——監督廉潔機制等。我把“權、責、利”，改成了“責、權、利、能、廉”五方面。企業不光是想清責權利的問題，人才能力發展固然重要，內部監督廉潔系統也很重要。
（三）人性角度：人才的灰度管理，包容有個性、有缺點的創新人才，尤其要包容創新性失敗
從人性角度講，人的優點與缺點并存，是“態疊加”的混沌體，善與惡是一體的，不可分離的。對于人才，一是企業要有包容文化。用人就不能簡單地黑白分明，而是要有一定的人才的灰度管理，人無完人，金無足赤，對人不能理想化，優點突出的人缺點也很突出，也很個性，所以要包容有個性、有缺點的創新人才，尤其要包容創新性失敗。現在整個干部制度、人力資源管理面臨的最大問題就是不包容失敗，不允許失敗。從任用人才角度來講，不能求全責備，黑白分明，用人要用“長板思維”，挖掘人的潛能，發揮長板優勢，不要去補短板。缺陷就是美，你有缺陷才能讓別人的優勢找到存在的價值。
建立開放包容的組織文化，包容那些有個性、有缺點的“歪瓜裂棗”人才。真正優秀的創新性人才和企業家人才都是“歪瓜裂棗”。很多企業家喜歡用“奴才”，就會導致這個企業沒有真正的戰斗力，只有簡單的執行力，更沒有創造性的戰斗力。這樣的企業是不能打大戰役，不能打大勝仗的。
我們既要有執行力又要有包容性，包容人才的個性。人才是在成功與失敗之中打出來的，真正要讓人才到成功中找到經驗與失誤，在失敗中吸取教訓。所以說從泥坑里爬出來的人才是圣人，絕對沒有完美的英雄。真正要實現創新驅動，就是要包容。企業家人才與頂尖創新人才，絕對不是靠任職資格選拔出來的.
人才結構優化與人才供應鏈
“十四五”戰略規劃實施期，戰略的生態化與組織的平臺化+分布式經營，是企業戰略轉型與組織變革的主流趨勢。與此需求相適應，人才結構的優化與新人才供應鏈的打造是“十四五”人才規劃所要關注的核心內容之一。
如何優化人才結構，打造人才梯隊，以滿足企業戰略生態化與創新業務發展的需求？
第一，優化人才年齡結構。從企業角度看，許多企業經營管理層，以及核心技術創新骨干隊伍年齡結構老化。未來，中國需要優化人才年齡結構，重新回歸到老中青結合。我們人才年齡結構太平臺化了，教授基本上是一個年齡段的，副教授、講師也是如此。其實人才年齡是需要混序的。未來的人才結構一定要混序，這就需要大膽提拔一批新人才，有計劃的培養和破格提拔一批年輕人，既要有人才“之字型”發展計劃，又要有“火箭型”人才破格培養與選拔計劃。
第二，優化人才知識結構。數字化與智能化時代，是人的認知革命與知識大更新的時代，企業要走出經驗曲線，創新成長。現在很多老師的知識結構是滯后于一些企業的，而很多領先型企業的知識結構滯后于整個企業實踐。這種狀況下，如何進行新一輪全員認知與思維的革命？如何進行經營管理與數字化技術知識的大更新？如何進行全員基于數字化與智能化的認知更新？這是現在數字化轉型所面臨的最大問題。同時也要看到人才跨界組合與融合，人才新的能力發展，和人才供應鏈的問題。
人才經營者思維與人力資源客戶化、產品化
在未來3-10年里，人力資源管理需要真正通過數字化實現跟業務的鏈接，真正深度參與到企業的業務活動，因為數字化的核心是人才業務活動的數字化。
（一）人才經營者思維：跳出專業職能的一畝三分地，多思考“人”的問題
目前，人力資源信息化與數字化還是游離于企業經營，自成一體，往往在自娛自樂，沒有真正與整個企業的業務融為一體。所以人力資源管理要跳出專業職能層面，不要局限于原有的“一畝三分地”，要像企業家和業務經理一樣去思考，多思考“人”的問題。
（二）人力資源客戶化、產品
實現人力資源客戶化、產品化，需要確定人才服務的產品化思維，洞悉人性與人才需求，真正構建客戶化、流程化人力資源產品服務平臺，將人才當客戶，將人才服務產品化，加大對人力資源產品化的研發投入。
騰訊人力資源部有專門的技術創新和產品研發部門。人力資源管理將來有兩個經理非常重要，一個是HR經理，相當于客戶經理，還有一個是產品經理，相當于技術創新經理。不僅需要賣產品，也要賣服務，而且隨著企業人才的社會化，內部人力資源服務平臺也會走向社會化。人力資源管理必須要有交付水平、交付質量、交付體驗等新的KPI。
（三）人才管理客戶化
人才管理要實現客戶化，首先要立足于專業性，更重要的是，要有場景思維。尤其在人力資源數字化以后，我們所面臨的是工作場景的革命。我們既要利用數字化，又要讓員工有好的體驗感、共情感、場景感。這確實給人力資源管理提出了全新的挑戰。
另外，現在面對新生態員工，如何提高他們的參與感、榮譽感，如何用好游戲模式和積分制，如何對所做的每件事情進行認可，需要我們人力資源管理有整體系統化的思維，有產品線的思維。
人力資源部不光是SSC定位，不光是做數字化平臺的問題，更重要的是要做SDC，就是產品化，以用戶為導向，以人才和創造價值為理念，打造人才供應的產品線，賦能產品線，還有員工服務的產品線。
華翊專業從事股權激勵落地咨詢和人力資源管理咨詢，有十余年的專業能力積淀與項目服務經驗，已為全國20多個行業超過400余家公司提供了落地咨詢服務，眾多項目實施后為客戶帶來的顯著效果，為華翊贏得了良好的口碑，老客戶介紹新客戶和口碑傳播是華翊持續獲得新客戶的重要途徑。
股權激勵咨詢服務內容主要包括：頂層設計與股權架構設計、股權激勵方案設計、合伙人股權方案設計等的項目全過程落地服務；華翊提出的“按要素設股，股隨崗變，動態管理”的股權設計和管控模式，被客戶廣泛認同。
人力資源咨詢服務內容主要包括：組織體系、薪酬績效、KPI/OKR考核、職業晉升體系設計、人才體系建設等咨詢服務。
華翊 專業團隊成員具有多行業企業中高層任職經歷和知名咨詢機構工作背景，由資深的股權顧問、管理咨詢顧問等構成，具有豐富的項目咨詢經驗。
在華翊，每一個咨詢項目都是一次新的價值旅程，致力于發掘客戶的本質問題，完美地體現和滿足客戶現時和未來發展的需求，為客戶創造卓越價值。
