如何使績效考核體系真正落地
中小企業的考核體系應該如何構建？一般由三個方面構成：一是績效考核單元，二是行為考核單元，三是專業考核單元。這三個單元，各自的考核內容不同,考核對象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同.分為三個考核單元，既便于實際操作，也容易讓員工理解接受，可以實現各項考核的真正落地。
為何構建中小企業考核體系
為何要構建這個考核體系？有三個方面的原因:
1、考核很重要
從某種意義上來講，沒有考核，就沒有管理，或者說，沒有考核，管理就很難到位,考核是有效管理的重要手段.有一句話,叫“企業大事，獎懲二字"，這是中石化一位總經理助理說的，他曾經擔任茂名石化的總經理和齊魯石化的總經理，他用了六年時間，把茂名石化從中石化系統效益倒數第一做到了正數第一。“企業大事，獎懲二字”，是他幾十年管理經驗的總結，說明獎懲的重要性,也說明考核的重要性。
那么，中小企業有沒有必要建立內部考核體系呢？回答是肯定的，有必要,很有必要。主要原因有兩點：一是面對嚴峻的形勢，中小企業必須盡快由粗放管理向精細管理轉變;二是通過考核的實施,來提升中小企業的整體管理水平。所以，加強考核，是中小企業加強內部管理的需要。
2、形勢很嚴峻
中小企業面對著什么樣的形勢呢？根據國家統計局公布的數字，目前全國民營企業有1300多萬家，總注冊資本40多萬億。民營企業的巨大作用，可以用“568”來表示，民企上繳稅收占到了國家總稅收的50％以上,民企創造了國家60%的產值，民企提供了全國就業崗位的80％。從這些數據我們知道,民營經濟在國民經濟中的重要地位，從國家層面來講,國家對民企不會“見死不救”.
但是，我們也應該看到，當前的企業,尤其是中小企業，日子都非常難過,破產倒閉、老板跑路的消息接連不斷.昨天看到一篇文章說，中國的95%的制造企業可能熬不到2016年。問題不會這么嚴重,但形勢的確非常嚴峻。面對這樣的局面，中小企業必須一方面抓業務，一方面抓管理，在這個冬天里要“熬”，誰能“熬”到最后,誰就是勝利者.這也就是說，形勢逼迫中小企業不得不加強管理.
3、內部困難多
剛才我們說全國大大小小的民企有1300萬家，在這1300萬家企業中,絕大多數都是中小企業，那么中小企業目前存在的問題又有哪些呢？我認為,突出表現為四大壓力：一是安全生產的壓力，二是環保的壓力，三是資金的壓力,四是人才的壓力。
另外，中小民企還存在四大問題：一是制度不完善的問題，二是管理粗放的問題，三是創新能力差的問題，四是考核不到位的問題.這四大壓力和四大問題，在中小型企業,尤其是中小型制造企業，具有一定的普遍性。
國家不會“見死不救"是國家的事,但民企不要死掉卻是自己的事。對于中小型企業來講，絕對不是互聯網＋那么簡單，結構如何調整,產品如何換代，管理如何升級,在當前形勢下，顯得尤為重要、尤為迫切.
在這樣的外部形勢和內部問題面前，中小企業真的到了應該重視管理的時候了。要重視管理，就應該重視考核；要重視考核,就有必要把考核體系建立起來，切實解決考核不到位的問題，解決管理不到位的問題。
考核體系的三個構成單元
(一)績效考核單元
我覺得，要想績效考核落地，可以按照“一二三四”這樣的思路進行操作:一是做好一個定位，二是打好兩個基礎，三是提供三個保證，四是重視四大步驟.
1、做好一個定位
做好一個定位,就是做好績效考核的定位,這個定位有兩層意思:一是，績效考核究竟要考核哪些東西？二是,績效考核的目的到底是什么？
第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢?績效考核，顧名思義，就是對“績效”的考核，當然是和“績效”有關的內容,凡是和“績效”無關的，都不應該放到績效考核里去。屬于行為方面的,放到行為考核里去;屬于專業方面的,放到專業考核里去.
第二層意思，績效考核的目的到底是什么呢？績效考核的目的,有的說,是為了提高企業績效；有的說,是為了調動積極性；有的說，是為了提升管理水平；也有的說,是為了讓戰略落地.對于這些說法，都沒有什么問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配,說白了,就是怎么把錢分好。
我曾經在中人網發過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網友留言說，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流于形式，就是自尋死路。這樣的回答，代表了不少人的觀點。
從企業實際操作的角度來看，有三點可以探討:一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配,我們還有沒有比考核更好的手段?二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪里？三是，如果把任何一項管理都上升到戰略層面,我們又怎么來解決那些具體的實際問題?
這里我們看看兩位著名的企業家是怎么說的.華為的任正非認為，企業有兩件大事：一是怎么管好干部,二是怎么分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難.阿里的馬云認為，企業留不住人才有兩個原因:一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。
要把錢分好,就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法,我認為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的。要把錢給到位,并不是說發的錢越多越好，這樣哪個老板也不會愿意，而是主要體現在內部分配的合理與公正，讓大多數員工認為是合理的，是公正的,所以,要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。
所以我認為，通過績效考核,實現企業薪酬的合理分配，如果解決了這個大問題,績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的員工有積極性，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白.
績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認識問題,就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發,進行績效考核方案的設計，否則,績效考核或者流于形式,或者難以推行.我認為，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位存在問題。
2、打好兩個基礎
有了清晰的績效考核定位，還要打好績效考核的兩個基礎。這兩個基礎：一個是定崗定編，一個是薪酬設計.
(1）做好定崗定編
為什么要進行定崗定編？因為定崗定編與績效考核，有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題:一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡.二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標準。
現在的市場形勢下,作為制造企業來講,生產組織變化很大，有些崗位經常處于開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣,定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次.我們公司每年都進行一次編制定員的修訂,尤其實施績效考核以來,更是把定崗定編作為一項重要工作來對待，目的就是為了把績效考核做到位。
（2）搞好薪酬設計
前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤.所以,要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式選擇.
薪酬結構問題,一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發；浮動部分是變化的,與每月的績效考核結果掛鉤。是固定部分高一點好，還是浮動部分高一點好,因為各行各業差別很大，必須根據企業實際來確定。
對薪酬模式的選擇，制造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售崗位人員。
我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外，其他崗位都實行崗績工資制.前年我們對生產系統進行了改革，全部改為計件工資制。生產系統實行計件工資后，非常明顯的一個變化,就是在生產崗位缺編的情況下,基層的車間主任會自行安排其他人員替班，因為缺編不會核減工資。當然，企業會從安全生產角度，該補編的還是必須補編.
3、提供三個保證
要搞好績效考核，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證.這三個保證:一是成立考核委員會,二是建立相關表單,三是把握系統平衡。
（1）成立考核委員會
為了保證考核順利實施，企業應該成立考核委員會,當然,這個考核委員會不僅僅負責績效考核，還有行為考核和專業考核.考核委員會可下設績效考核組、行為考核組、專業考核組.
應該明確考核委員會的主要職責，同時也要明確各考核專業組的具體職責,譬如考核政策的制定、考核方案的審議、考核結果的審定、重要事項的獎懲等，應該由考核委員會負責.具體的考核實施,應該由各專業組負責。考核小組成員應該相對穩定，并且具有較強的專業能力.
這里也特別強調，無論是績效考核，還是行為考核,還是專業考核，都離不開完善的基本制度和專業制度，因此,要把企業的各項制度建立起來,這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。
（2）建立相關表單
與績效考核相關的表單,有四個：一是生產單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工獎金系數核定表。
這四張考核表單，由績效考核組根據考核方案制定,并根據專業進行分工，分別由考核組成員負責.生產單位月度考核表，應該由生產方面的考核員負責；職能部門月度考核表，需要注意的一個問題，就是考核組成員不能對自己所在部門進行考核。
為什么要整理員工月度變動表？因為月度之內，會發生員工跨部門、跨分公司調動，涉及計件工資和績效獎金的核算問題。
為什么要整理員工績效獎金系數核定表？因為除了生產系統之外，管理和勤務系統，會發生病事假、休假以及崗位變動的情況，會涉及崗位工資及績效獎金系數的調整問題.
(3)把握系統平衡
把握系統平衡，是企業薪酬管理的一項重要原則,也是績效考核的一項重要原則。系統平衡，應該包括三個方面:一是職能部門與生產單位之間的平衡；二是生產單位彼此之間的平衡;三是個別考核單元之間的平衡。
職能部門與生產單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數,與生產系統的人均計件工資一定比例“剛性掛鉤"。
生產單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法,可以采取“預留、預借”的方式，進行當月調整,還可以確定各生產單元的基本任務量，對超出基本任務量的部分，明確規定計件標準的調整原則。
個別考核單元的平衡,有兩種情況可能發生:一是新投用的生產裝置，考核標準當初設定的不合理；二是市場發生急劇變化,導致產量激增或銳減.對此類情況，不能按原有方案執行，應該由考核委員會重新評估決策。
另外還有一點，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核,工資和獎金均由公司核算，避免可能發生的弄虛作假行為。
作為中小企業，廠區一般都集中在一個地方，即使有幾個廠區,相距也不會太遠,因此企業內部信息傳播很快，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒，導致思想上的波動。
搞好績效考核的內部平衡，不是搞平均,不是“吃大鍋飯”，它是績效分配的一個策略。剛才講的“預留、預借”,都要在年底或合適的時候,該給的給了，該扣的扣回。
4、重視四大步驟
有了清晰的定位，有了兩個基礎，有了三個保證，那么,還要有具體的實施步驟和措施。我歸納為四大步驟:一是制定考核方案,二是確定考核指標,三是明確考核標準，四是開好考核會議。
(1）制定考核方案
績效考核方案，是績效考核的綱領性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發動；不僅要讓各級管理者清楚，還要讓全體基層員工清楚；不僅要讓老板同意,還要讓絕大多數員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。
績效考核方案，應包括幾個方面內容：一是考核的基本原則,二是考核形式,三是考核內容，四是考核分工，五是考核程序,六是考核周期,七是考核數據來源，八是數據審核部門.另外，還需要明確考核周期、考核指標調整原則,以及對各級統計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求.
除了以上的內容，還要同時下達各單位、各部門的績效考核表，考核表中包括具體的考核指標、考核標準。還要明確“分級考核”的原則，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間，車間考核要落實到人.
(2）確定考核指標
根據考核方案，確定考核指標。考核指標設定的原則，就是“能不能量化"，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標，不要定性指標。
從公司層面來講，可以按照崗位性質，將考核指標分為三類：一是，生產系統考核指標；二是，職能部門考核指標;三是，特殊考核指標.無論是生產系統考核指標,還是職能部門考核指標,均以不超過15項為宜.
生產系統考核指標，包括：產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、檢測費、維修費等.如果一個分公司存在多個業務板塊,就需要根據工序關聯度，劃分為不同考核單元，便于考核指標確定，也便于考核實施.
對職能部門考核，根據各個部門職能不同，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：一是主要控制指標，二是基本工作任務.
對特殊的考核指標，可以這樣理解,凡是企業特別重視的事項,都可以作為特殊考核指標對待。譬如化工企業，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要,這樣就可以把安全管理作為特殊考核項目對待.
考核指標設定非常重要，設定低了，考核沒有意義;設定過高，也是不合適的。所以，具體考核指標的設定，可以把握三個原則：一是，參照同行業平均水平；二是，參照本企業歷時最好水平;三是，考慮技術進步可能帶來的指標變化。
各項考核指標由各單位或部門提交，由專業職能部門審核，再經績效考核專業組核查,然后上報考核委員會審定.同時，對考核指標的準確性問題，對負責審核的職能部門進行考核。對審核部門考核的標準，是提交的考核指標超出或低于考核值的情況.
這里也特別強調,不要把勞動紀律、工作紀律、工作態度、工作能力等等方面的東西，列入績效考核的指標體系，因為這些都不屬于績效考核的內容。
(3）明確考核標準
考核指標確定以后，就可以確定考核指標的權重和標準。有三個方面：一是生產系統的，二是職能部門的，三是特殊項目的。
對生產系統，因為各個分公司生產業務不同，或者一個分公司內部生產業務也有不同,具體的考核指標是不一樣的,但可以確定同樣的考核原則。這個原則可以用八個字來說明，就是“產量計件、其他加扣”.也就是說，“產量"是核定計件工資的唯一指標,其他指標都是輔助指標，輔助指標不作為計件項目,而是設定輔助指標的目標考核值，達到了加獎,達不到扣獎。
對職能部門，按照百分制進行考核，對考核項目，原則為“只扣不加”，也就是說，你完成了下達的指標和任務是必須的，完不成是不可以的,完不成就要接受處罰。
對特殊考核項目，考核標準以專業管理制度為準.對事故的扣罰,或對其他事項的獎勵，最好以“人均數額”為標準，這樣可以避免同類同級事故，因為單位人數不同而導致的不合理。這里也強調,各項規章制度，不能只有原則，而沒有具體的處罰標準。
（4）開好考核會議
考核會議由考核委員會組織，考核委員會成員、績效考核組、行為考核組、專業考核組的人員參加，會議的內容，就是對各個考核組提報的考核結果進行審議,并對提交會議的考核問題進行研究決策。
（二）行為考核單元
行為考核，這很好理解，顧名思義，就是對員工個人行為的考核。行為考核，必須體現“誰出問題、誰受處罰”的原則，行為考核的對象，是企業中的每一個人，包括高層都應該接受考核。
行為考核，由行為考核組負責，定期或者不定期地對勞動紀律、工作紀律等進行檢查。行為考核的依據，是企業的《員工守則》、《員工行為規范》、《員工獎懲規定》、《勞動紀律規定》等規章制度.
規章制度一定要具體,要有明確的處罰標準。譬如說遲到扣100元，早退扣100元，脫崗扣200元，睡崗扣500元等等。這樣的處罰標準，是針對化工類企業而言的,因為易燃易爆的生產性質，決定了企業必須嚴格勞動紀律,其他的行業未必這樣做.處罰標準要具體、要明確的問題，在周二晚上張律師的課程里面,就特別強調了這個問題。
為什么不把員工行為納入績效考核，而單獨設立行為考核?有四點原因：
一是,考核應該越簡單越好,能用規章制度解決的，就直接用規章制度，不要列入績效考核的內容。
二是,行為是行為，績效是績效，員工的個人行為出現問題，未必會影響個人的績效，也未必會影響組織的績效，所以，把行為問題列入績效考核是不合適的。
三是，員工個人的行為問題,應該由個人承擔全部責任，而不應該讓所在團隊的其他人也跟著受影響,跟著受處罰。
四是,規章制度是剛性的，是不可變通的，對違章違紀人員的處理，也是不可變通的；績效考核,會受到很多內部和外部因素的影響，有些情況下可能無法實施。
鑒于四個方面的原因，應該將行為考核進行單獨設立。
(三）專業考核單元
在管理實踐中,我們會發現一個問題，就是績效考核、行為考核不能涵蓋的一個方面，譬如對某個部門專業管理水平的評價,譬如對一個項目實施效果的評價,譬如對一個大型活動實施效果的評價，等等.
對于這些問題，僅靠一個部門是不能完成的,就需要單獨成立一個專業考核組，對這樣的一些項目進行考核評估，并作出獎懲決定。專業考核的對象，是企業中的各個單位，是對某些方面工作的考核，而不是對“人"的考核.專業考核的依據，是企業的各項專業制度和流程。
專業考核,由專業考核組負責,根據董事會或者辦公會的安排，對有關事項進行專業考核。鑒于中小企業自身專業人員缺乏的現實，如有必要也可聘請外部相關專業人士參與。
專業考核的目的，在于圍繞企業的戰略目標,對影響企業生產經營的關鍵事項，對涉及企業發展的重要問題,進行全面考核評價，以促進企業各個系統專業管理水平的提高。
考核需要注意的五大問題
我的體會，考核需要注意五個問題，這五個問題分別是：一是不要認為考核無所不能，二是績效考核不等于績效管理，三是不要把考核攬給我們自己，四是績效考核的周期不宜過長，五是績效考核的指標不宜太多。
1、不要認為考核無所不能
無論是績效考核,還是行為考核,還是專業考核,考核只是一個管理的手段,考核不可能代替其他的專業管理。考核和其他的管理是相輔相成的關系,其他的管理不到位，考核將無法實施，即使實施了，也不能發揮應有作用。初創期的企業，可以進行行為考核，簡單進行績效考核，或者不要進行績效考核；進入發展期的企業，應該重視績效考核；進入穩定期的企業，應淡化績效考核，加強文化建設。有不少的企業,無限夸大績效考核作用，其實,績效考核發揮的作用，未必就大于其他的專業管理.我們應該清楚，績效是干出來的,不是考出來的。
2、績效考核不等于績效管理
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。績效考核,是對工作業績或工作成效的考核，與獎懲直接掛鉤。績效管理,是企業生產經營的一個重要指導思想，各項管理活動都必須堅持績效導向原則.在企業內部,我們應該多談績效考核，少談績效管理，在你的文件中,在你的方案里,在你的會議上，不要一會績效考核，一會績效管理，否則會把大家的思想搞亂，不利于績效考核的推行。
3、不要把考核攬給我們自己
考核不是哪個部門的事情，而是企業層面的一項重要工作。大一些的企業,可以成立考核委員會，下設幾個專業考核組;小一些的企業,可以成立考核領導小組,讓有關的部門參加，做好考核的分工。我們作為人力部門，不要把考核攬到自己身上，要知道,我們再強勢，如果沒有其他部門的配合,這項工作肯定做不好.這也是這些年自己體會最深的一點。
4、績效考核的周期不宜過長
績效考核的周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤,起不到及時激勵作用.企業的年度績效，是由月度績效構成的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核也就沒有太大意義。對制造業來講，最好按月度進行,可以及時發現問題，予以及時整改。行為考核沒有周期可言,可以隨時進行檢查，忙的時候可以松一些,把業務做上去;閑的時候可以緊一些，把作風抓一抓.行為考核必須在當月兌現，這樣的處罰絕對不能拖。
5、績效考核的指標不宜太多
有的企業認為績效考核是個筐，什么東西都可以往里裝,這是對績效考核認識的誤區。績效考核,一定是只對主要經濟技術指標的考核，是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其不能把員工的行為,作為績效考核的內容.考核指標過多過濫，就會讓員工看不清，哪些是最重要的，哪些是最應該做好的。每個考核單位的考核指標，最好控制在15項之內為好。
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