企業如何選擇合適的績效考核工具
不同的企業有著不同的績效考核工具，有些可能簡單到計劃考核、復雜的到多工具的綜合考核，現在公司主要的考核工具有哪些，不同的考核階段怎樣去選擇合適的考核工作。
主要的績效考核工具
透過發展簡史看績效管理的本質：員工持續成長+企業目標達成，至二十世紀90年代早期，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源的管理過程?；谛袨榭茖W的研究成果，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
1、MBO（目標管理）
管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出“目標管理”（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。在確定組織目標后，通過一系列的設計和分解過程，將目標和責任落實到部門和個人，以便到最后督促組織目標實現和控制員工績效的過程。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監控、評價反饋、結果運用正是現代績效管理全流程的基礎。
2、BSC（平衡記分卡）
《哈佛商業評論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國.P. Norton 于20世紀90年代提出。BSC將企業的目標歸結為財務、客戶、內部業務管理流程和學習與成長（或創新與提高）四個基本方面，試圖平衡財務與非財務、經營性與非經營性、行動導向與監督性措施間的關系，實現企業整體最優，使之保持與環境的動態協調與平衡。因此，BSC在本質上為目標制定與目標分解提供了與企業總體戰略相契合的路徑。
3、KPI（關鍵業績指標）目標管理+帕累托定律（80/20）-重視結果
它源自于RobertS. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。將戰略目標分解成小目標，再找出與小目標相關的流程，提煉出流程中的重要可量化指標來進行考核的方法。本質上，KPI是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。
4、OKR（目標與關鍵成果）+績效評估，目標與關鍵成果法。
1999年 Intel公司發明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google,后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。
但如果追溯本質，我們會發現OKR與KPI的核心區別在于： OKR不是以考核為導向的，而是一個目標牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰略角度看，每個人當前最重要的任務是什么。為了去除KPI模式下考核結果直接用于獎懲對員工行為產生的強導向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰更高的目標，因此像Google的績效管理體系實際上是OKR+績效評估的綜合模式。
5、PBC（PersonalBusiness Commitments，個人業務承諾）
由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。個人業務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，并強調切實執行。
6、360度績效考核
360度績效考核是績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對管理人員進行考核。
綜上，績效管理的本質： 通過績效管理讓員工持續自我提升，最終在實現企業目標的同時，也達成個人成長的目標。企業要吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。
績效考核的目的
1、績效考核的目的一是為了提高組織總體績效，實現企業的戰略目標，這也是績效考核最重要的目的。通過設立績效獎懲標準來激勵員工，實現提供員工工作的有效性，為提高組織績效創造了可能。同時，績效考核對員工的行為也有導向作用，當組織的目標和戰略發生變化時，員工的績效考核標準也會隨之發生相應的變化。
2、二是為了加強組織內部的溝通。通過考核，經常對員工的工作表現和業績進行檢查，并及時反饋，可以促進員工之間、部門之間的溝通、了解和協作，有利于形成高效率的工作氛圍，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，并為企業科學管理決策提供所需的信息。
3、三是為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發展。通過對員工的工作績效進行客觀公正的評價，強化員工的責任意識和目標導向，促使員工不斷地提高工作能力達到更優的績效?？冃Э己诉^程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點和不足，績效好的給予獎勵，達不到要求的進行批評和處罰。
如何選擇合適的考核工具
1、企業在選擇績效考核方法時，績效考核方法本身特性的角度，績效考核方法本身特性的角度，從績效考核的操作成本來考慮，從企業所處在的階段來考慮。
A、在企業的初創期，以人治為主，管理比較粗放，此時沒有必要推行績效考核。（如一些小公司）
B、在企業成長期，企業擴張速度加快，經營目標得以明確并形成清晰的戰略。這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，建議采用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標并付諸實際行動，來達成企業整體戰略目標。
C、在企業成熟期發展速度減慢但各項業務成熟，外部市場穩定，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業整體績效水平有效地促進企業發展。
D、在企業的更生期 ，通過產品技術創新、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期。此時，績效考核需要調整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革。此時，僅需要利用績效考核的理念，根據企業的實際情況，創新應用各種績效考核方法。
2、不同的行業、不同的企業、不同的發展階段，所構建的績效體系和所選擇的考核方式也不一樣。
3、根據企業的自身發展戰略和實際情況選擇合適的方法，導致側重的績效考核目的不一樣。
A、是為了提高組織總體績效，實現企業的戰略目標；
B、為了加強組織內部的溝通
C、為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發展。
4、考核工作的選擇一定程度上與組織能力、創新能力、管理體系及管理人員有關聯。
5、現有情況下我們公司是以KPI為主導，兼以PBC、360度考核、OKR、關鍵事件考核等為輔的綜合考核形式。
A、公司現在處于成熟期向更生期過渡階段。主要是將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，同時作為生產形企業，從管理人員到技術崗，涉及的人員類比較多，許多部門所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據員工具體工作職責做出的關鍵績效指標作為考核的標準是比較實用的，考核時仍然兼顧CPI考核指標。重點設置KPI指標的同時，也應設置通用考核指標CPI，比如“出勤率、違紀情況、5S工作、執行力”等，以全方位考核部門或員工的整體業績。
B、使用KPI考核的操作性比較靈活，便于企業結合商業計劃書、組織業績合同及時調整關鍵性指標。
C、提高績效管理認同度及有效性，績效考核需要調整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革。
總之，現有的績效考核方法都有各自的優缺點，不是任何績效考核方法都適應每一個企業，也不是引入某種管理工具就可以代替正常的企業管理。企業應該根據自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法，在實際推行過程中更要做到與企業的實際情況逐步適應。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業的績效水平，促進企業的健康發展。
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