如何有效設計激勵性的薪酬體系
如何有效激勵員工，使員工產生的效益最大化是企業管理的關鍵問題，同時，這也是薪酬制度需要實現的一項重要功能。我將從五個維度（外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性）進行系統思考和設計，并從理論和實踐上進行闡述，希望能對廣大管理工作者提供幫助和指導。
一、理解薪酬
1、薪酬的定義和作用
薪酬是一項人力資源管理功能，是員工得到的作為完成組織任務回報的各種類型獎勵。同時，薪酬也是一種交換關系，員工用勞動和忠誠交換經濟的和非經濟的薪酬（工資、獎金、福利、獲得認可、成就感等）。
在任何一家企業，薪酬體系的存在有兩個目的，即員工層面和企業層面。在員工層面，薪酬是生活的必須部分。是員工提供給自己和家人所需的手段。薪酬是對員工勞動的回報，是員工價值的體現。員工被支付的薪酬水平直接暗示著其對公司的價值。通過薪酬制度，員工能夠得到有效激勵，從而進一步努力工作，更好地體現其自身價值。
在企業層面，薪酬是最重要的人力資源功能之一。薪酬制度將公司的戰略目標和企業文化通過具體方案和獎懲規定得以體現和實現。薪酬是吸引和刺激員工更高績效的主要工具之一。
綜上，我們認識到薪酬體系的作用，即通過對員工價值的認同并及時回報，給予員工有效激勵，促進企業的業績增長，最終實現企業的戰略目標。
2、全面薪酬體系的組成
建立一個全面薪酬體系，理應包括貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系。而決定全面薪酬體系的因素包括2M（即：行業水平 Industrial Market、人才市場水平 Talent Market）、3P（即：技能 Person、崗位 Position、績效 Performance）和2L（法律法規Labor Union 、企業工會 Law&Regulation）。
其中，2M是我們設計薪酬體系時的平衡因素，3P是我們設計薪酬體系時需要考慮的支付因素，而2L則是我們設計薪酬時的制約因素。
從結構上講，全面薪酬體系一般由固定薪酬（如基本工資、年度獎金、福利、津貼、在職消費等）、可變薪酬（如績效獎勵、股票期權、股票增值權、虛擬股票、受限股票等）、非貨幣性薪酬（如商品獎勵、個人晉升和自我發展機遇、旅游獎勵、帶薪休假、象征性獎勵、促進家庭介入等）三大部分組成。
其中，固定薪酬部分對員工起到了保障作用，解決了員工基本生活問題；可變薪酬是對員工績效或高效益員工的直接回報，起到較強激勵；非貨幣性薪酬則彌補了貨幣性薪酬激勵的不足，將員工及其關系人融為一體，增強了員工的自豪感和榮譽感。但實際操作中，我們大部份企業還僅停留在固定薪酬部分，何況有的企業對固定薪酬也還沒用好，對可變薪酬和非貨幣性薪酬使用就不多了，他們大多忽視了非貨幣性薪酬的激勵作用。
二、外部競爭性
薪酬的外部競爭性是指在同一個地區、同一行業，本企業的崗位和其他企業相對應崗位進行比較，具有競爭能力。也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當。雖然不一定完全相同，但不宜相差太大，否則，將失去對人才的吸引力。
薪酬具有外部競爭力并不是單純數量上的比較，我們要注重薪酬結構、福利和股權等各方面的綜合因素。例如：員工普遍認為外企福利待遇好，我想其最主要的一個原因還是其薪酬設計項目多元化、結構人性化、比例科學化。
外部競爭力的實現主要還是依靠薪酬市場調查。目前的調查渠道主要有：由專業咨詢公司完成的商業性薪酬調查，如美世、惠悅、海氏公司等；由專業協會進行的專業性薪酬調查，如美國管理學會、美國人力資源管理協會等；由國家勞動、人事等部門進行的政府薪酬調查，如政府每年度發布的工資市場指導價等。
分析外部競爭性，我們不得不談企業的薪酬戰略。企業的薪酬戰略一般包括：成本領袖型薪酬戰略、創新型薪酬戰略、客戶中心型薪酬戰略。
成本領袖型薪酬戰略是基于企業低成本戰略為前提，在低成本戰略背景下，企業在薪酬總額方面，盡可能降低薪酬總額支出，強調員工工作崗位穩定性，在薪酬構成方面，提高浮動薪酬或獎金在薪酬結構中的比例。在薪酬體系方面，建立與產品成本相關的可變薪酬制度，鼓勵員工降低成本，提高生產效率。
創新型薪酬戰略是基于公司以產品的創新及產品生命周期縮短為導向而采用的一種薪酬戰略。企業在此階段的薪酬體系應注重對產品創新和新的生產方法和技術創新等給以足夠報酬或獎勵，鼓勵員工的創新精神。
客戶中心型薪酬戰略是以提高客戶服務質量、服務效率及速度為前提，根據員工向客戶提供服務的數量和質量來支付薪酬的一種戰略。
有了企業薪酬戰略，我們還得有效實施企業薪酬水平策略。企業薪酬的水平策略包括：領先型策略、跟隨型策略、差異型策略。
領先型策略是基于公司關注一流人才的策略，此時，公司崗位的薪酬往往高于市場薪酬水平的中間值。跟隨型策略是基于競爭對手的策略，即不追求超越競爭對手，但同時不能低于競爭對手。差異型策略是基于綜合因素的一種策略，公司某些崗位可能高于競爭對手或市場薪酬水平，而某些崗位可能低于競爭對手或市場薪酬水平，或為了降低成本，大部分崗位的薪酬低于競爭對手或市場水平中間值。
三、內部公平性
薪酬對內具有公平性，體現在支付相當于員工崗位價值的薪酬。即不同崗位之間的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主義和過去的大鍋飯，公平性是多勞多得的直接表現。在企業內部，不同的崗位薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。
薪酬的設定應對崗不對人，崗位的公平性主要通過崗位評價來實現。我們知道，崗位分析是薪酬制度設計的基礎，崗位分析是在企業戰略目標分解為部門目標和職責，并進一步把部門目標和職責分解到各個崗位的過程，崗位分析最終表現形式為“崗位說明書”；崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需資格條件以及勞動環境等方面進行測量、評定的過程。崗位評價首先要確定與薪酬分配有關的要素，并給予這些要素下定義、分等級、賦權重，最終通過崗位評價小組成員打分得到分值。
四、激勵差異性
薪酬的激勵性首先是要拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上能覺察到這個差距，并產生激勵作用：業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效以獲得更好回報。
激勵的差異性也叫激勵的針對性。即針對不同崗位、不同技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個性化的薪酬、福利，這樣的薪酬激勵更具備激勵性，會起到事半功倍的效果。
我們知道，在任何企業中，都有一些關鍵人才，也有的企業把他叫核心人才或核心崗位，這些人才在市場上是稀缺的或者是難以獲取的，但他們對公司的發展是至關重要的。對于此部分人才，其薪酬可以不納入公司的常規薪酬制度，而實行談判工資制度。在知識經濟環境下，談判工資制能使這些特殊人才的價值得到充分體現。
五、激勵長期性
在傳統的薪酬組合中，許多公司大多以基本工資、獎金和津貼補貼等形式支付，這些內容往往只注重短期時間內員工的業績，沒有從長遠角度考慮對員工的激勵。在這方面，我們的企業最高決策者們在制定薪酬機制時一定要有戰略性和前瞻性，讓你的薪酬支付實現最深層次的激勵。
當然，企業除了實施股權激勵等長期性激勵外，還可運用企業文化進行激勵，因為企業文化激勵也是一種長期性激勵。雖然企業文化激勵不是薪酬體系的內容，但兩者能夠密切配合共同促進，促進業績增長。企業通過企業文化建設，在企業內部培育員工普遍認同的核心價值觀，一旦形成，員工就會積極、主動地采取企業認可的行為，促進業績增長，并在短期內不可能改變。
六、成本可控性
在企業實現外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性的基本原則前提下，企業就必須充分考慮自己的財務能力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的和有效的控制。
在一般情況下，當企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有提高的情況下，企業不能盲目地提高員工的薪酬水平。無論何種情況下，企業都應當始終堅持“效率優先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，只有這樣，企業才能有效地進行薪酬管理。
綜上，如何通過薪酬體系有效激勵員工，是各個企業都十分關心的問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的演繹，加之組織變革、公司治理結構等宏觀因素的影響及其不斷深化。企業在設計薪酬體系時，為具備激勵性，應從上述五個方面著手，并且積極轉變薪酬管理觀念。將團隊薪酬、團隊激勵計劃轉變成現代薪酬管理的內容。在日常薪酬管理中，突出內在薪酬的重要性，加強績效管理并實施績效獎勵計劃，積極地從“以職位為基礎”的薪酬體系向“以個人為基礎”的薪酬體系轉變。在確保薪酬制度和企業戰略、企業文化的銜接和適應的原則下，建立一套適合企業自身發展需求的激勵性的薪酬體系。
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