績效考核應(yīng)在管理中扮演什么角色
績效考核在企業(yè)管理中應(yīng)該扮演三個角色
第一個是指導(dǎo)角色。績效考核是一個方向標，它是企業(yè)價值導(dǎo)向，價值導(dǎo)向是什么，就往哪方面去考核，所以它的指導(dǎo)性很強。
第二個是激勵角色?？己说慕Y(jié)果一定是要激勵的，無論是正激勵還是負激勵；無論是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵，它一定會形成一個激勵結(jié)果。比如小米公司它沒有職位上的晉升，但他會給你加薪，這就是在激勵。
第三個是控制角色。通過績效考核發(fā)現(xiàn)差距，然后根據(jù)距離確定改進方法，不斷提高組織功能。所以績效考核一定不是僅僅跟工資掛鉤，要和很多非物質(zhì)要素有關(guān)。僅僅跟工資掛鉤，不僅沒有發(fā)揮好績效管理的角色，反而會造成大家對績效管理的反感。
所以，企業(yè)一定要弄清楚績效考核的這三種角色，首先是指導(dǎo)性，第二是激勵性。無論是正激勵還是負激勵，這個激勵性要去做，如果沒有激勵性，考核就沒有意義。像有的公司一個月工資績效考核就差那么幾十塊錢，大家也就不去關(guān)注了，這就是很大的問題。第三個就是是控制性，通過能力短板找到改進方向和方法。如果績效考核起到了這三個角色，績效考核的作用就起到了。
績效考核要解決三種關(guān)系
第一個關(guān)系，就是績效考核一定要解決個人績效和組織績效的關(guān)系。這個談起來似乎很簡單，但解決不好會影響很大。為什么大家說微軟績效管理被耽誤了微軟十年呢？就是因為不管組織績效成績好壞都采取271強制排序，這樣會影響員工的積極性，我認為當(dāng)組織績效為A時，可以沒有后10%的強制分布。這里插一句，我在很多企業(yè)做咨詢時，經(jīng)常被問到，為什么要強制分布，為什么一定是2、7、1的分布法，這就是剛才各位老師講的，僵化的理解績效管理了。
組織績效和個人績效怎么樣去互動，這是績效考核中非常重要的、首先要去解決的問題。比如一個部門組織績效是A，說明大家比較努力，部門業(yè)績好，原則上不要強制員工績效C的10%比例。假如一個部門組織績效是C，說明工作有差距，部門員工績效C應(yīng)該不低于10%，這就需要大家努力，才能夠達到組織目標，這是績效考核真正的目的。如果做好做壞都要強制C為10%的分布，一定是實施不下去的。其次要解決的是組織績效和個人績效的聯(lián)動性，不能說是“窮了和尚富了廟”，或者是“富了和尚窮了廟”。如果組織績效和個人績效之間沒有聯(lián)動性，就會造成組織績效目標和個人績效目標之間脫節(jié)，就形成不了“千斤重擔(dān)人人挑”的局面。
第二個關(guān)系，是要解決對事評價和對人評價的關(guān)系。我覺得現(xiàn)在很多企業(yè)把對事評價和對人評價混為一談，造成在整個績效過程中很費力。對事評價和對人評價應(yīng)該分開。對事評價我認為很簡單就兩個字：業(yè)績，對人評價就是基于能力素質(zhì)模型，員工的能力和態(tài)度能不能勝任這個崗位。也別動不動就強調(diào)責(zé)任感、協(xié)作性，或者是溝通性，這是通用版的標準，具體的崗位衡量“法則”就是能力素質(zhì)模型。
如果把對事評價和對人評價混為一談，沒有理解清楚的話，就會造成績效管理的混亂。所以回過頭來說，小米公司看起來沒有KPI，但它是在考核人的責(zé)任感，它是對人評價來評價事情的。
其實，對人的評價考核其實要求更高、更嚴格。你看香格里拉大酒店也是這樣，它并不考核各地酒店的業(yè)績，但它考核的都是人的能力和素質(zhì)，包括海底撈也是這樣。這就是把對事的評價和對人的評價分開了，有的企業(yè)在不同階段會更強調(diào)對人的評價。
第三個關(guān)系，績效考核要解決的結(jié)果和溝通、指導(dǎo)的過程的關(guān)系。這里我老生常談，還是要強調(diào)一下：我們做績效管理，一定不要強調(diào)考核，而是要講管理。我做過調(diào)查分析，員工對績效管理滿意度最高的是績效溝通和指導(dǎo)環(huán)節(jié)。如果績效溝通做得不夠，一定會讓員工產(chǎn)生不滿意。因為員工對于績效管理的需求是：在這個過程中我知道我的能力短板，通過績效獲得一種改進的方法。如果僅僅是考核員工一個月得多少分、扣多少錢，那員工肯定是不滿意的。但很多企業(yè)沒有意識到這一點。觀察一些績效管理做得好的企業(yè)，比如華潤，在整個的績效管理過程中，溝通是重中之重，它解決了員工和組織能力提升的問題。
這里再講一下考核結(jié)果應(yīng)用，績效結(jié)果的應(yīng)用這部分看起來很簡單，但實際上還存在一些問題。比如我上次去一家企業(yè)，他們就問我，企業(yè)績效工資占總工資比例有多大才合適？為什么有的外資企業(yè)績效工資只占10%，大家還愿意使勁干？其實就是說，一定要基于企業(yè)的業(yè)態(tài)形式、發(fā)展階段來看績效管理的問題。也可以說，績效一定要跟管理結(jié)合起來，而不是跟考核結(jié)合起來，重點在于績效管理，而不是績效評價。
華翊專業(yè)從事股權(quán)激勵落地咨詢和人力資源管理咨詢，有十余年的專業(yè)能力積淀與項目服務(wù)經(jīng)驗，已為全國20多個行業(yè)超過400余家公司提供了落地咨詢服務(wù)，眾多項目實施后為客戶帶來的顯著效果，為華翊贏得了良好的口碑，老客戶介紹新客戶和口碑傳播是華翊持續(xù)獲得新客戶的重要途徑。
股權(quán)激勵咨詢服務(wù)內(nèi)容主要包括：頂層設(shè)計與股權(quán)架構(gòu)設(shè)計、股權(quán)激勵方案設(shè)計、合伙人股權(quán)方案設(shè)計等的項目全過程落地服務(wù)；華翊提出的“按要素設(shè)股，股隨崗變，動態(tài)管理”的股權(quán)設(shè)計和管控模式，被客戶廣泛認同。
人力資源咨詢服務(wù)內(nèi)容主要包括：組織體系、薪酬績效、KPI/OKR考核、職業(yè)晉升體系設(shè)計、人才體系建設(shè)等咨詢服務(wù)。
華翊 專業(yè)團隊成員具有多行業(yè)企業(yè)中高層任職經(jīng)歷和知名咨詢機構(gòu)工作背景，由資深的股權(quán)顧問、管理咨詢顧問等構(gòu)成，具有豐富的項目咨詢經(jīng)驗。
在華翊，每一個咨詢項目都是一次新的價值旅程，致力于發(fā)掘客戶的本質(zhì)問題，完美地體現(xiàn)和滿足客戶現(xiàn)時和未來發(fā)展的需求，為客戶創(chuàng)造卓越價值。
