運營管控 | 如何構建目標、任務、責任體系
組織一詞從字面上解釋的話，就是編織，是經線和緯線交織在一起。如果把業務流程作為企業的緯線，還有一條經線，那就是要構建企業的目標任務、責任體系。
那么，這條線和企業自上而下的命令指揮系統是什么關系呢？簡單地說，是一內一外的關系。企業的目標、任務、責任體系是內容，是里子。企業的命令指揮系統是支撐，是外殼。
沒有命令指揮系統的支撐，企業的目標、任務、責任體系很難推動；沒有企業的目標、任務、責任體系，企業的命令指揮系統則是空洞的。
目標的一致性
大多數企業并沒有理解目標的真正內涵，也不知道如何制定企業目標。曾經有一家做IT系統集成的企業，制定了“1061”的目標：到當年年底，銷售合同收入達到10億元，資金回籠達到6億元，凈利潤1億元。這不是企業目標，而僅僅是企業要達成的財務指標。
前幾年也有企業提出來，要成為世界500強、500大，其背后也是看的財務指標規模，如，銷售收入是多少？凈利潤是多少？之所以大家都看財務指標，是因為其背后是業績導向。
一個企業僅僅是為了掙錢活著嗎？消費者為什么愿意讓你掙錢呢？吉姆·柯林斯在《基業長青》這本書中說道：偉大的企業必然有利潤之上的追求，也就是說在業績之上有追求。所以要回到原點來思考：企業的目標應該怎么去理解和定義。如果像德魯克所說，企業存在的唯一價值是創造顧客，是為顧客做貢獻；像“華為基本法”中所說，華為要實現顧客的夢想，那么這家企業就不再是業績導向，而應該是戰略導向的。由此我們就清楚了，企業的目標和財務指標是兩回事，但和企業的戰略是一回事。
目標，就是企業在戰略方向上、在某一個未來時間點所要達成的狀態。有了企業所要達成的整體目標的描述，各個部門的目標也就好做了。各個部門的負責人要思考：既然部門是企業整體的一個部分，企業要達成這種樣子、這個狀態，那么部門應該達成什么樣子、什么狀態呢？他不應該再糾結于自己部門所能完成的利潤指標、收入指標等各種財務指標，而應該為公司達成整體的目標做貢獻。比如華為，其戰略選擇是后向一體化，技術扎根，要聽到“上帝”的腳步聲。既然在近20年前就定下來這個戰略，那么任正非的思考是，我們終究會在山頂和美國人見面，和他們在技術上一爭高下。
華為已經融人了全球供應鏈，從交換機的機箱、主板、芯片，到操作系統，有眾多的合作廠商。在這種情況下，和美國在山頂相見的時候，最大的風險是什么？對方能卡住我們脖子的地方在哪里？基于這樣的思考，任正非意識到短板在芯片。這才有了2003年任正非開始布局芯片研發，也才有了今天的海思芯片。海思芯片一開始不掙錢，很多年不掙錢，它被定義為一個備胎。但是，它非常重要，對華為來講具有戰略意義，至少在今天，這種戰略意義已經彰顯出來。
從華為我們所能學到的是，部門的目標不能用財務目標代替，而應該在思考清楚企業整體目標的前提下，來思考部門在整體目標下所要實現的目標是什么。
企業的目標是矢量，不是標量，它具有方向性，還具有數量值。其方向就是戰略方向；其數量值是對所要達成狀態的描述，如市場占有率、客戶數量、有效產能、人均產值等。部門的目標是標量，不是矢量，其方向被企業的矢量方向所代替；其標量的數值受企業整體矢量的約束，是從整體矢量里邊截取的一部分。矢量的方向和數量還會有一定的關系。
如果企業想成為一家具有影響力和支配力的大公司，那么在數量上有些最起碼的要求，如市場占有率必須超過競爭對手，市場發展速度不低于行業發展速度，以及環比高于25％。
如此，企業的目標才能具有一致性。對外體現在，目標與戰略方向一致；對內體現在，各個部門的目標具有一致性，且與整體目標一致。企業目標具備了一致性的原則后，如何才能表達得更清晰呢？這時就可以借用大家所熟知的SMART工具，來幫助我們描述了。
明確工作任務
想要達到目標，必須做對的事情，這就是任務，正所謂選擇正確的事情做，并且把事情做正確。雖然說，對的事情往往是簡單的，并不是復雜的，但是對的事情并不是顯而易見的，需要企業家或者經理人能夠做出正確的判斷和選擇。
選擇什么樣的任務呢？用德魯克的話講，“要事優先”。判斷要事的原則是，面向未來的事情，面向有市場機會的事情，在自己方向上的事情，并且設定的目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。任正非強調，不在非戰略機會點上浪費精力和資源，華為十幾萬人一直面對一個城墻口沖鋒。其對任務選擇的基本原則，就是“戰略集中、戰略聚焦、戰略突破”。正應了那句俗話，將軍趕路，不追小兔。
20世紀90年代，華為內部在研發任務選擇上發生過沖突，一方面是要研究3G，另一方面是要研究小靈通。研發小靈通在近期就能賺到錢，但發展前景是受限的；3G在近期賺不到錢，但符合華為意欲成為行業內大公司的發展目標。一家公司的資源是有限的，不可能在兩條線上同時投人研發資源。做這種選擇的時候，就要找到決策的依據。企業的戰略方向是什么？是否對企業的業務價值創造流程有幫助？企業的發展目標是什么？最后，還是任正非拍板，做了3G，沒做小靈通。當我們有了一個要做事情的清單，在選擇把哪件事情作為任務的時候，需要有背后的依據。
如果我們沒有這張清單，怎么辦？就需要企業負責人或者部門負責人拿出時間來思考：要達成什么目標？面臨什么樣的障礙？要解決什么樣的問題？如何解決這些問題？需要什么樣的資源？從哪里才能獲得這樣的資源？這種思考不是一蹴而就的，肯定需要拿出大塊兒的時間連續地思考，持續不斷地思考。思考者本身就需要是行家里手，而且還需要和業內的專家進行思想碰撞，碰撞出火花和創意。所以任正非才會說出這樣的話：一杯咖啡聚集世界的能量。
公司級的目標和任務清晰以后，就形成了公司級別的績效指標（KPI）。請注意，這不再是僅僅有財務指標的KPI，而是具有目標和任務的KPI。英特爾和谷歌給了一個新詞，叫OKR。我們需要記住的是，公司級的目標和任務衡量公司是否處于戰略狀態。然后，需要落實部門級KPI和個人級KPI。需要注意的是，這不是簡單的任務分解，依舊是任務策劃，需要有創意放在里面。
每個管理者上司都要在“目標、任務、責任體系”的基礎上，依據績效指標（KPI）指導和幫助下屬明確年度工作任務，明確學習計劃和成長方向。這個環節大約需要持續一個月的時間。對于下屬員工來說，企業在“目標管理”中確定的各環節“績效目標”（個人級KPI）只是一個抽象的概念。
管理者上司必須指導下屬員工，把“績效目標”轉化為“工作任務”，并促進下屬形成見解、思路、對策和計劃。上司的責任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌柜，要學會傾聽，聽取下屬的心聲，反復推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足；憑借自己的經驗和知識，在認可下屬合理意愿的前提下，持續對下屬提出質疑，促進下屬深人調研和思考，直至下屬清楚承擔的是什么任務、涉及哪些方面、有何內在聯系、成敗的關鍵是什么。
有人說下一級的戰略往往是上一個級別的戰術。部門的工作目標就是完成公司級的任務，個人的工作目標就是完成部門級的任務。然后，部門要策劃和選擇，什么樣的任務是關乎成敗的？完成幾項任務才能完成部門的目標？個人也需要這樣思考。由此，我們可以清晰地定義部門級的目標、任務和個人級的目標、任務。但要記住，其背后需要遵循的原則是有效性。
用計劃做承諾
有了目標和任務，只是說明我們把事說清楚了。一位偉人曾經說過，掃帚不到，灰塵不會自己跑掉，事還是需要人來做。人做事情需要有兩個維度支撐：一個是意愿，另一個是能力。在本章，我們只談人的意愿問題。每個人都有自己的自由意志，參與到社會化分工的時候，就有一種最基本的思考：想基于可預期的一體化關系，達到個人價值最大化的目的。而個人價值最大化的有效途徑，是發揮個人的天賦和才干。
這就引發了管理學上的一個基本命題：組織和人的關系問題，即個人目標和組織目標是否匹配？協調好這個關系，解決管理學的基本問題，正是企業家和部門經理的價值所在。
企業家要讓企業有前途，要做符合產業正義的事情。部門經理要讓系統有效率，一線經理要讓員工有成就。這樣才能喚醒每一個人的良知和良心，員工才有可能全身心地參與到工作目標的實現和工作任務的完成中，用心用力用命地去工作。如果經理人都能發現下屬的長處，能夠用人所長，就能激發他的工作興趣，激勵他更高效地完成任務，實現德魯克和馬斯洛所說的：用工作激勵人們去工作。在這個時候，員工對工作目標和工作任務就產生了一種工作的意愿，這是發自內心的一種約定。基于這種約定，我們需要延伸出承諾和責任。
如何延伸？不是口頭表態，而是制訂完成任務的工作計劃，用計劃做出承諾。這時候的計劃就不再是一個簡單的技術層面的工作計劃，而是基于心理層面的工作計劃。由此，工作計劃所表達的，實際上是一個心理契約。員工就會把這個任務當作自己的任務，不再僅僅是公司的任務；這個工作計劃是自己所要完成的工作計劃，不再僅僅是公司要求提交的工作計劃。他會把責任心放在里面。
如果一家企業從上到下的各級經理人和干部都能夠做到這樣，就實現了責任心的傳遞，形成了責任體系。一家企業有了責任體系，才有管理體系，否則都是紙面上的文章，沒有價值。這時候我們再想想，華為17萬人由這個責任體系所凝聚到一起，就會形成極大的組織力量。
不過，羅馬不是一天建成的，任何事情都有它的基因和發展的歷史軌跡。1996～1998年，中國人民大學教授花費兩年時間寫的“華為基本法”，就已為華為種下了管理的基因，統一了管理的語言。當一個人用責任心承載工作目標和工作任務的時候，他再做事情的工作行為一定會窮盡方法，不遺余力。
糾正工作偏差
上司負責持續跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查，發現偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協同的有效性，確保每個員工如期完成任務。企業必須把“績效指標”，而不是內部的買賣合同條款，作為檢測標準；必須把“績效考核”作為管理者的一項責任，而不是驅使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權力。
每個管理者必須承擔起這項監督檢查的責任，站在全局立場上，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協同關系；依據績效指標以及制度規定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態和實際結果，及時發現問題，糾正偏差。“偏差”是指實際結果與預期目標之間的差距。發生偏差的原因往往不是單一的，客觀因素中夾雜著主觀因素，難以辨別。但是，一般情況下，偏差的產生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關，諸如工作任務分配不當、職務分工不清、用人不當、指導和幫助不到位等。因此，管理者上司應該從檢查自己的行為人手，去尋找偏差產生的原因，使上司與下屬結成連帶責任關系，排除情緒上的對立，把握偏差產生的真實原因。
管理者也必須溯本求源，在更大的空間范圍內，尋找偏差產生的更為本質的原因；并著眼于“根本原因”或“深層次原因”，在更長的時間跨度內，謀求系統解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。首先要檢查做事情的過程是不是在管理狀態，如果是因為不在管理狀態而產生了偏差，就要加強做事情過程中的管理行為。如果做事情的整個過程都處于管理狀態，結果還是產生了偏差，就需要往前找，檢查計劃過程中的策略是不是有問題，如果策略有問題，就調整策略，形成“策略-管理-績效”的檢查循環。如果策略也沒有問題，那么就需要重新思考，當時的任務選擇和目標績效是不是錯了。
企業是一個復雜多變的運營系統，不能有半點馬虎。一個環節或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業命脈，正所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產生的原因予以糾正，制定對策和措施，調動資源和人力，協調關系和行為。在這個過程中，上司的主要職責是：與下屬進行深層次溝通，持續提供知識、經驗和方法，提供專業或專家級的幫助或支持，啟發和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或對策，要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。
正虹科技老板的觀念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機宜，讓人依計行事，這樣會導致企業后繼無人。華為的經驗是：每個人必須獨當一面，無依賴地去面對各自的責任事項或市場競爭壓力。
糾偏是一種能力，建立在預見和預控的基礎上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調查和研究，研究“相關事、相關人、相關關系”；事先把握復雜多變的格局，把握決定成敗的關鍵細節，并知道什么是正常的工作狀態，明白下屬員工現在的工作行為和工作狀態意味著什么，盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。這樣一旦發生偏差，管理者不至于驚慌失措。
預見和預控也是一種能力，建立在企業積累的知識和經驗的基礎上，建立在“經驗數據庫”和“專家知識庫”的基礎上。深圳天音公司要求全體員工每天總結成功經驗和失敗教訓，設專門的工作團隊每天進行匯總和提煉，并反饋給各個工作平臺分享；同時，鼓勵各級管理者、專業人士和專門人才成為專家，開發經驗模本和教案，支持和幫助全體員工獨立承擔責任，在此基礎上，逐漸下放責任和權力，將那些難以設立控制標準、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當事人自行決策和自我控制。
評價個人價值
評價一般分為年中綜合評價、中期述職報告、年終綜合評價三類。“評價”不同于“考核”?？己耸菣z驗“人的工作”是否達到“預期的績效目標”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和內在原因；評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發揮出應有的作用，目的是促進每個人更好地在職務工作上做出貢獻，使職務工作應有的價值發揮出來。
第一，年中綜合評價，大約需要一周時間。管理者需要從5～10個相關人員那里采集信息或反饋意見；必要時，可以組織小范圍研討，弄清楚事實真相，對下屬做出客觀公正的評價。評價可以圍繞三方面進行：首先，下屬是否完成了目標任務；其次，下屬的成長目標完成情況，明確下屬在“提高技能、增長知識和改進行為”上是否取得了進步；最后，下屬的貢獻和價值。評價要點可以依據企業客觀需要而定。管理者上司以及高一級上司是“合法的評價者”，其他人員無權做出評價。這種合法性的基礎是：上司與下屬的“連帶責任”關系。不能把下屬、同僚、經銷商、客戶和其他相關人員的反饋意見當作對“被評價者”的一種評價。比如，韋爾奇領導下的通用電氣公司人力資源管理部門，每年都對5％～8％的要職要員進行調查，調查他們是如何取得績效的，包括工作思路、計劃方案、策略舉措、行為方式、實際成效和關鍵事項。
在這個過程中，人力資源管理部門不是“評價者”，不能對事實和數據添加任何主觀的判斷、意見或評論，一切讓事實說話；所收集的資料必須由當事人確認和簽字，才能提交給企業管理當局；由高層領導對要職要員進行評價。
第二，中期述職報告，大約需要半個月時間。要職要員必須在個人“年中綜合評價”的基礎上，向企業管理當局提出“中期述職報告”，全面檢討上半年度的經營管理過程和成效。每個要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚年度目標任務和績效指標的完成情況，總結三點經驗和三點教訓，并系統說明經驗和教訓背后的深層次原因；然后，面對已經變化的內外部情況，進行深入的分析和判斷，提出自己的思路和見解；最后，提出對應的策略和舉措，包括有關市場競爭、內部協同、組織建設、隊伍建設和目標任務方面的策略與舉措。
微軟公司會組成專家班子，聽取要職要員的中期述職報告，并通過質疑和提問，幫助當事人完成系統思考和創意，制定有效的策略和舉措。微軟中期述職制度非常嚴格，“允許沒干好，不允許說不清”。沒有人敢忘乎所以，必須有問必答，并令專家滿意，否則就過不了關，得不到合格的評價。有人把中期述職稱作“過堂”，把專家班子的質疑稱作“鐵篦子”。為了防止中期述職報告“走過場”或流于形式，企業管理當局必須把述職報告作為要職要員“年中綜合評價”的一項主要內容，由專家班子給出評價結果，并對綜合評價的檔次做出修正。
企業管理當局在“目標、任務、責任體系”范疇內，責成財務、審計、運營管理和人力資源管理等部門，提供相關的數據、資料和事實，支持中期述職。進而成立專門小組，依據要職要員的中期述職報告，對年度目標（公司級KPI）和績效指標體系（部門級KPI）進行評估，提交企業管理當局審議決策。必要時可依據企業內外部情況的變化，審時度勢，對“整體目標、業務流程和績效指標”做出修正；同時，在“利益管理”范疇內，對“整體利益水平和利益分配關系”做出調整。
第三，年終綜合評價，大約需要一個月的時間?！澳杲K”和“年中”兩次綜合評價的方法是一樣的，兩次評價的檔次要合并為一個“年度評價檔次”，作為兌現個人獎金和調整等級工資的依據。在年終綜合評價的基礎上，確定下一個年度的目標任務和績效指標（KPI），以及學習和成長方向，并開始下一輪的績效管理循環。應該指出，績效管理及考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫生坐診那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發揮作用。
當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業管理當局必須另設制度性規范，包括審計和監察制度，來支持每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。
兌現個人利益
企業能否充分兌現個人利益，是企業意愿的最終體現，是老板能否實現個人超越的關鍵，也是管理學的終極命題。企業應該通過兌現個人意愿，實現與員工共同體關系的構建，包括利益共同體、事業共同體、命運共同體。與志同道合的員工結成命運共同體，以支撐企業的長期發展；與20％的要職要員結成事業共同體，使業務經營模式的整體效能最大化；與80％的普通員工結成利益共同體，確保每一個員工愿意為整體目標做貢獻。兌現員工利益，包括“兌現獎金”“調整工資”等短期利益分配，以及“紅利分享”“期權、股權分配”“退養制度”等長期價值分享。
這里只介紹對短期利益分配的思考。員工利益兌現，一般由管理當局及人力資源管理部門依據既定的管理制度做出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預見性，減免不必要的沖突。
第一，兌現獎金。依據制度規定，獎金源于利潤。企業沒有利潤，原則上沒有可分配的年度獎金。管理當局可以透支一部分資金，設立單項獎，獎勵那些“優秀普通員工”。同時，補助一些“過節費”給“其他普通員工”回家過年。企業有利潤或達到了預期的績效目標，按照制度規定，普通員工的獎金總額為利潤的1／3，并根據預期利潤總額的多少，確定人均年度獎金為1～3個月的職務等級工資。如果年度利潤總額偏低，管理當局就必須透支，充實普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低于1個月的職務等級工資。如果利潤總額高于預期，人均獎金不應該超過3個月，結余部分充實獎金池，以豐補歉。普通員工之間的獎金分配可以依據評價的檔次做出微調，優秀者高一些，不合格者取消獎金分配。微調的幅度、原則和方法可以視具體情況事先確定。
企業有利潤，經營團隊的獎金總額也應該為利潤的1／3。一般經營團隊成員都以“貢獻年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構成?！肮べY”按月支取，“獎金”依據利潤總額提取，充實經營團隊“獎金池”后二次分配。各經營團隊成員之間的二次分配，依據職務等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高；薪等低者，獎金分配比例就低?！靶降取睂摹蔼劷鸨壤睕]有定規或原理，需要事先商定。另外，企業利潤總額的高低與經營團隊的整體或個人表現直接相關。
第二，調整工資。企業或管理者上司不能直接依據評價結果，調整下屬員工的職務等級工資。從理論上說，“工資等級”必須依據兩個維度確定：一個是“資格等級”，表達的是“人的價值”；另一個是“職務等級”，表達的是“事的價值”或“職務工作的價值”。企業管理當局必須依據“人事結合”的狀態，一年一度確定或調整一個人的等級工資。具體方法可以依據“資格等級”和“職務等級”兩個維度，設定工資等級表的“薪等”和“薪級”區間或數值。人力資源管理部門可以依據調整后的資格等級和職務等級，直接確定每個員工的“職務工資等級”。確定任職資格等級主要依據職務擔當者的表現，在制度上可以依據“年終綜合評價”的結果。
美國一家銀行認定資格等級，依據的是“能力”和“績效”兩個評價結果。具體而言，依據三個檔次的能力評價結果-“較強”“中等”“較弱”和三個檔次的績效評價結果-“優秀”“合格”“不合格”，組合成“九個象限的資格等級”。
管理者上司可以據此做出初評，在年終綜合評價之后，向管理當局及人力資源管理部門提出建議，統一認定全體員工的任職資格等級。如果一個員工的績效評價為“優秀”，能力評價為“較強”，則他的資格等級處在第一象限，表明他具有晉升到“更高一等”職務的潛能，比如，從部門經理晉升到分行行長。如果績效評價為“優秀”，能力評價為“中等”，則處在第二象限，表明該員工具有擔當“更高一級”職務的潛能，比如，從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經理，從培訓經理晉升到人事經理。
職務等級以及職務類別的確定主要依據一個人的任職資格，正所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個人的職務調整，諸如晉升、調遷、輪換、派遣、降格、辭退或開除，需要經過管理當局的“人事決策”。企業人事決策往往需要考慮很多因素和條件，需要權衡利弊得失，諸如職務擔當者對企業文化的認同程度、未來職務可能會遇到的挑戰和不確定風險、組織流程改進和績效改進的機會、職務的再設計和人力資源的重新配置方案等。
人力資源管理的理想狀態就是：使每個人都能擔當合適的職務，使每個職務都有合適的人擔當，實現“人與事”的完美結合。
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