績效考核：不是考核員工，而是考核企業(yè)！
真正的績效考核不是考員工，而是考企業(yè)
考核的目的不是為了賞罰員工，而是為了公司目標的達成；最核心的是通過組織績效的考核，對公司經(jīng)營狀況進行監(jiān)控和診斷。但是，HR應該怎么做一個提升公司經(jīng)營目標的績效考核方案，從而得到老板和業(yè)務部門的認可呢？首先，我們要站在老板的角度，看看他最關(guān)心公司經(jīng)營中的哪些點。
做績效，一定要站在老板的角度，要有經(jīng)營思維
老板提拔的人不一定是完成任務的人，通常是受老板賞識的人。我接觸過很多老板和CEO，他們最關(guān)心的有3點：首先是財務：今年能掙多少錢，我的成本、現(xiàn)金流是多少；其次是銷售：銷售額增長多少、市場份額占多少，銷售隊伍能不能跟得上；第三是產(chǎn)品：產(chǎn)品是否有競爭力、是否要更新迭代。但是當企業(yè)發(fā)展更大，或產(chǎn)品線變得更多的時候，老板就需要更多的數(shù)據(jù)來做決策。
一個企業(yè)里，站C位的是老板/CEO，C位旁邊的兩個人，有一個是CFO，因為財務一定是老板最關(guān)心的；另一個應該是CHO。這個CHO要告訴老板，要實現(xiàn)公司的目標，我們現(xiàn)在的人/團隊行不行，能不能完成任務；如果不行，我怎么幫你解決人的問題。
通過組織績效監(jiān)控，幫老板診斷經(jīng)營現(xiàn)狀
績效考核，其實就是一個監(jiān)控體系，監(jiān)控的是整個企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。戰(zhàn)略層面：看公司總體目標和各層級目標是否準確、績效是否聯(lián)動；行動計劃：看是否能支撐目標實現(xiàn)，要鼓勵他們充分地討論、協(xié)同；財務預算：看是否能支撐到行動執(zhí)行；目標分解：看總監(jiān)、經(jīng)理、員工的目標設定是否有效，層層之間能否對齊。這就是績效監(jiān)控體系的價值。HR需要隨時給經(jīng)營決策層提供數(shù)據(jù)，告訴boss哪里有問題：是某個部門的問題？運營流程的問題？還是某個崗位的問題？然后去看這個任務分給了哪個部門、哪個團隊，出現(xiàn)問題的原因是什么。但復雜的數(shù)據(jù)boss不愿看、看不懂；老板最怕做績效動不動搞一堆表格、一堆文檔，要做考核、評估、面談、報告……如何抓取最有效的經(jīng)營數(shù)據(jù)，給到老板，這是做績效的HR最有價值的地方，也是增加HR影響力和話語權(quán)的關(guān)鍵地方。
給boss最有價值的數(shù)據(jù)
站在為老板解決問題的角度做績效，平衡計分卡是一個最重要、最核心的框架，我們的數(shù)據(jù)要關(guān)注四個維度：現(xiàn)金流：反映企業(yè)現(xiàn)狀，能不能抵抗突然事件HR要和財務建立合作伙伴關(guān)系，知道基本的財務知識，熟悉三大報表、預算管理；客戶：穩(wěn)定的客戶群體。HR要理解企業(yè)的錢到底來自哪里，知道客戶是誰，了解公司的營銷、銷售模式；內(nèi)部效率：成本控制。如果HR能直接告訴老板，各個部門的運營效率有多高，就能代替一大堆數(shù)字了；人員結(jié)構(gòu)：人的數(shù)量和質(zhì)量從招聘、培訓、人才發(fā)展、企業(yè)文化等角度來看，需要多少人、什么樣的人，怎么激發(fā)他們工作。
除了總體組織績效的監(jiān)控，還要持續(xù)監(jiān)控，收集不同的細節(jié)目標。通過績效周報的數(shù)據(jù)收集，我們能很準確地判斷，哪個團隊在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，然后給出人力資源的建議。還有KPI的監(jiān)控，我們把整個企業(yè)的核心任務，全部做成一個KPI指標庫。這個指標庫的數(shù)據(jù)是不斷累積、不斷迭代的，這樣在每個年度、季度進行公司指標分解時，就會快速找到不同部門的核心指標任務。如果我們能搭建起一個科學的績效監(jiān)控體系，就能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，幫老板打通經(jīng)營之路；同時，也打通了HR自身的價值升級和職業(yè)晉升之路。
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