下一輪競爭，不是人才競爭，是合伙人機制的競爭
從互聯網巨頭阿里巴巴，到地產界翹楚萬科；從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統名企，“合伙人機制”已成為管理界的熱點。
馬云：下一輪競爭，是合伙人制度的競爭
據悉，阿里巴巴對合伙人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。”馬云說，“大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。下一輪競爭，不是人才競爭，而是合伙人制度的競爭！”
郁亮：“事業合伙人”既為股東，也為自己打工
一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是最為根本的。萬科的進化，核心在制度。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。萬科從零開始做大到后來上市，我們發現人才是比錢更重要的東西，人才不等同于資本而高于資本。
這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司，我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
萬科所推行的事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。
從職業經理人到事業合伙人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業合伙人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果；如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。
現在，萬科2500多個骨干員工持有了公司超過百分之四的股票，成為萬科的第二大股東。這些股東擁有職業經理人和事業合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工。
周鴻祎：得合伙人，得天下
我認為創業者要找到最適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。
1、創業精神
我要找的合伙人，首先應該有創業精神。有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現在還不足以獨立創業，如果他很渴望創業，可以來做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯的產品創意。
我比較喜歡扶植早期創業者，我認為投資應該投人，人是第一位，然后才是項目。但我在投資上容易犯錯，就是我個人比較關注產品，所以會習慣性先看項目。因為喜歡一個項目，我會發生“移情”，連帶著喜歡做這個項目的人，想象成這個事自己在做，我會做得多大多好，對創始人的缺點自動忽略，判斷會出現失誤。后來我發現，項目再好，如果人沒有投對，最終都是悲劇。
還有一些公司失敗，是因為創始人太自負、太自我，別人的意見根本聽不進去。我就怕這種創業者，投他之前還顯得很謙虛，投完之后就不謙虛了，說什么他都聽不進去，這種狀況下公司基本就開始死掉了。所以，合伙人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事情，他們才會自我燃燒，能激發出主動性。
2、學習能力
其次，合伙人要有很強的學習能力，也就是喬布斯口中的A級人才。我找合伙人，一定是要找最優秀的人，最會學習的人?！逗匣锶恕纷髡哔M洛迪對于“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發者或咨詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。
所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合伙人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。
3、合作心態
第三，合伙人要有很好的開放合作心態，因為要成功一定需要跟很多人合作。我認為跟好的合伙人一起工作，就像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合伙人必須在問題發生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無后顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。此外，合伙人還要能自我激勵，自我驅動。同樣一件事情，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。
